El Estudio de Tercerización 2012, realizado por iniciativa de Miebach Consulting, tuvo por objetivo sondear la percepción que existe en México de los servicios logísticos por parte de los integrantes de este mercado, que son aquellos que generan la oferta y los que generan la demanda.
Antes de iniciar el estudio, investigamos qué información —tanto en cantidad como en profundidad— estaba disponible para los interesados. No sólo encontramos muy poco, sino que también nos dimos cuenta que existían muchas creencias, prejuicios, mitos y percepciones sin fundamento.A través del análisis buscamos medir en qué grado sucede esto, cuáles son los sectores más afectados, qué motivos hay detrás y cómo podemos esbozar algunas vías de solución que pudieran reducir esta brecha.
Análisis de la investigación
Los resultados obtenidos tienen como fundamento el análisis de más de 200 cuestionarios respondidos por empresas mexicanas e internacionales con operaciones en el país, 71% de las cuales facturan más de 250 millones de pesos por año. Las respuestas estuvieron muy balanceadas entre personal operativo (43%) y directivo (57%). El estudio brinda una perspectiva amplia, objetiva y con bases tanto desde lo estratégico como de lo táctico.•Servicios y prestadores de tercerización logísticaEn México no encontramos una definición "estándar" de operadores logísticos.
Tampoco encontramos a los operadores agrupados en algún tipo de institución que los respalde, como cámaras o asociaciones. A los efectos del estudio, definimos como operadores logísticos a aquellas empresas que ofrecen por lo menos dos de los siguientes servicios: almacenaje, preparación de pedidos, transporte, crossdocking, servicios de maquila, servicios aduanales y logística inversa.
•Resultados del estudio
Lejos de presentar todos los resultados y hallazgos del estudio, hicimos una breve selección para compartir en este artículo:
1. El nivel de tercerización en México. Llama la atención que un 58% de empresas se apoyan hoy día en los operadores logísticos. Las empresas que pretenden tercerizar representan un 14% de los encuestados, lo cual indica un gran potencial para los operadores. Si este potencial se convierte en un hecho, el nivel de tercerización en México se comparará al de otros países con mercados maduros como Europa y Estados Unidos (75% o más).Sin embargo, todavía es más grande el porcentaje de los que dejaron de tercerizar (19%).
Este porcentaje puede verse como oportunidad, aunque mucho más difícil de volver a capturar, por sus experiencias previas. Nos encontramos en un punto de inflexión para el mercado de la tercerización logística. Existen las bases para dar el salto hacia un mercado maduro, pero si no se resuelven los problemas detectados por el estudio, la balanza se puede inclinar fácilmente hacia el lado contrario.
2. Razones para la tercerización. La reducción de costos y la mejora en el nivel de servicio son los principales motivos para las empresas que deciden tercerizar (60%). La reducción de costos, sin embargo, parece asociada a diferentes motivos más que a la reducción de personal: evitar inversiones, incremento de la calidad, menores penalizaciones, menores rechazos, devoluciones, entre otros. Esto indica una muy buena comprensión por parte de los usuarios de los servicios logísticos de cuáles son los beneficios que pueden ofrecer los operadores.
A manera de referencia, en Alemania es interesante ver cuáles son los principales criterios para seleccionar un operador logístico: el grado de expertise; la flexibilidad operativa y contractual; la transparencia y la calidad crediticia.
3. Pilares de una relación exitosa. Si bien según el mercado, la fórmula del éxito es un balance equilibrado entre precio competitivo, flexibilidad, comunicación y calidad, existe un desfasaje entre los usuarios y los operadores.Los usuarios tienen una visión más equilibrada, dándole similar importancia a estos pilares. Los operadores, en cambio, difieren fuertemente en el mayor peso que les dan a la comunicación (franqueza, transparencia), y el poco que le otorgan al precio. Se ve claramente que la flexibilidad no es un elemento prioritario en la relación. El mercado confirma esta percepción cuando casi el 45% de los usuarios percibe una gran incertidumbre sobre el grado de flexibilidad operativa.
4. El fantasma de la mejora continua. Llama la atención, teniendo en cuenta las respuestas recibidas, que casi la mitad de los clientes detecta problemas por la falta de mejora continua en sus operadores logísticos. Un ambiguo “a veces”, concentra las respuestas en segundo lugar.Los usuarios perciben que los operadores, una vez conseguida la cuenta o el contrato, poco hacen por mejorar la operación más allá de los servicios requeridos en la oferta. O bien, las mejoras que implementan los operadores no tienen un impacto relevante hacia el usuario.
Es altamente probable que los contratos y modelos de negocio actuales sean un obstáculo para implementar mejoras continuas que beneficien a ambas partes.Pregunta a los usuarios: ¿cómo mantengo incentivado a mi operador para que me proponga mejoras? Preguntas a los operadores: ¿cómo cambio la percepción para fidelizar a mi cliente? ¿Cómo logro convertir las mejoras en un negocio interesante para ambos?
5. Madurez de los operadores. En el estudio participaron 24 operadores logísticos y contestaron las encuestas específicas que realizamos para ellos. En general, y por nuestra propia experiencia como consultores en gestionar procesos de licitación específicos para la cadena de suministro, podemos afirmar lo siguiente:
•Los operadores poseen buenas infraestructuras tanto de sus instalaciones como de sistemas.
•Alto-muy alto (67%) nivel de confianza en el manejo de la confidencialidad de la información de sus clientes.
•El operador está en una posición privilegiada para detectar y aprovechar oportunidades en la cadena de suministro como todo.Los operadores en México tienen la capacidad operativa para brindar servicios competitivos, sin embargo, los problemas detectados (cumplimiento de expectativas, nivel de servicio, flexibilidad y actividades fuera de contrato) tienen su origen en cómo se llevó a cabo el proceso de contratación.
6. Transiciones, arranques y finalización de operaciones. Además de los servicios que se contratan al operador, estas tres etapas deberían considerarse explícitamente en los contratos. Aunque sólo se realicen una única vez en la vida del mismo, son de vital importancia para una gestión correcta y con riesgos mínimos. Un 87% de los operadores asegura que en una transición, el operador que pierde el cliente, no sólo no colabora, sino que incluso dificulta el proceso. Es una buena señal de madurez del mercado que estos problemas no afecten al usuario final, pero deben ser tenidos en cuenta por el usuario.
El éxito de una transición depende de muchos factores (tiempo, expectativas, complejidad de la operación, capacidad de respuesta de las empresas, orden interno, sistemas, etcétera), que deben planificarse de manera estructurada.
Sin embargo, esta tarea se facilita si estas etapas se incluyen en la solicitud de ofertas (especificación de servicios) para que sean cotizadas por los operadores, ya que acarrean costos y riesgos para todos. Y nos permite, como usuarios, verificar el expertise del operador!
Consideraciones finales
Los resultados del estudio indican que la gran mayoría de las veces el proceso de contratación se lleva de manera ineficiente o con poca profundidad, tanto por los operadores como por los usuarios. Si ambas partes no se involucran en la definición del concepto estratégico de su cadena de suministro y llevan adelante un proceso de contratación estructurado, la experiencia de la tercerización tiende al fracaso.
Proponemos a usuarios y operadores que —durante el proceso de negociación— se esfuercen en identificar claramente los costos y beneficios que esperan de un servicio, cuáles son los escenarios de riesgo, e incluso cómo llevar adelante nuevos modelos de negocio que beneficien a ambos.Creemos que las oportunidades para la mejora están en profundizar sistemáticamente en estos detalles, los cuales sentarán bases concretas para mejorar la relación de negocios.
* Director General y Socio de Miebach Consulting México.
** Consulte el artículo completo en la edición impresa de Énfasis Logística México y Centroamérica de agosto 2012.
