Mucho se ha hablado y escrito en los últimos años acerca de la tan mentada “Generación Y”. Si bien no nos adentraremos específicamente aquí en una descripción pormenorizada de la misma, es bueno recordar algunas de las características que la definen. Básicamente, uno de los principales rasgos de esta generación (comprendida a grandes rasgos por todos los nacidos entre 1980 y 1990) es una permanente actitud desafiante, querellante, de poco ajuste a las normas establecidas y un respeto por los límites escaso. Como ejemplo de lo antedicho, es relevante señalar que en los países angloparlantes se los denomina “Generation Why”, por homofonía y haciendo resaltar su actitud cuestionadora. Son personas acostumbradas al acceso a la información en forma inmediata y, de hecho, es esta búsqueda de la inmediatez la que los define en todos los aspectos, tanto relacionales como laborales y sociales. Los jóvenes adultos comprendidos en esta franja de edad han crecido en la era de la información y buscan la satisfacción sin espera (y muchas veces sin esfuerzo), siendo esta la característica principal la que los diferencia de sus padres, educadores… y empleadores. Por supuesto, no es nuestra intención demonizar a los exponentes de esta generación dado que también abundan las cualidades positivas en ellos, tales como una fuerte tendencia a la creatividad, por citar un ejemplo.
Sin embargo, nos interesa señalar aquí cómo los rasgos antedichos afectan la dinámica organizacional, y particularmente cómo los departamentos de Recursos Humanos deben aggiornarse y prepararse para afrontar un cambio de paradigma radical. Los que nos desempeñamos en áreas relativas a la gestión del capital humano en general, y a los procesos de selección, búsqueda y fidelización del personal en particular, hemos notado en los últimos años una fuerte tendencia a la desacralización del puesto de trabajo.
Los nuevos perfiles
Desde el primer contacto con el candidato en las entrevistas de selección se puede observar una fuerte laxitud por parte de los jóvenes adultos actuales, manifiesta en la alta tasa de ausentismo frente a la convocatoria, poco respeto por los horarios pautados para los encuentros y una actitud general que a un selector de personal desprevenido puede sorprender como desinteresada o incluso abiertamente displicente.
Más importante aún, el individualismo, poca valoración de la lealtad y búsqueda de la recompensa perentoria (en este caso, económica y remunerativa) en muchos casos lleva a una mercenarización de los puestos de trabajo. Es decir, observamos como se invierte tiempo en las etapas de búsqueda, inducción y capacitación de un recurso, para que a los pocos meses dicho recurso abandone la empresa por una oferta mínimamente superior, o simplemente por variables que tiempo atrás resultaban increíbles. A título personal, me ha tocado contactar a candidatos que declinaron ofertas laborales dado que buscaban que la locación de su futuro empleador estuviera a menos de 25 - 30 minutos de viaje.
En el ámbito de nuestro país y en nuestra actividad debemos sumar factores propios que en algunos casos no son menores. Particularmente, las políticas sociales asistencialistas a veces mal aplicadas (que generan un efecto paradójico en el interés de conseguir trabajo), la escasez de graduados secundarios de escuelas técnicas en esta franja de edad y la desproporción, en algunos casos, entre la oferta y la demanda de graduados universitarios (carreras muy requeridas por el mercado laboral, con una matrícula de inscriptos muy baja, y viceversa) son, en distintos niveles e instancias, factores coadyuvantes locales que profundizan las dificultades para la fidelización del empleado.
El networking y el trabajo con la comunidad inmediata
Habiendo planteado en los párrafos precedentes la problemática actual, el gran interrogante que subsiste es cómo afrontar y encarar la misma, de manera tal de poder generar un ámbito de trabajo donde las partes, empleado y empleador, puedan formular nuevas formas de interrelación que sean provechosas para ambos. Está claro que no es la negación del cambio y aferrarse a antiguos paradigmas la vía efectiva para resolver los nuevos desafíos que se nos plantean.
Si bien las posibilidades son muchas, las actividades de compromiso por parte de la empresa con las necesidades del entorno permiten un acercamiento real con el mismo, que en última instancia redunda en beneficios para todos los involucrados. En esta línea se inscriben acciones diversas y variadas. Sirve como ejemplo una de las apuestas y trabajos sostenidos que continuamos realizando en Iflow (a través del programa “Iflow-C: Comunidad y cultura”): la interacción directa y estrecha con la comunidad circundante. Entre las mismas podemos citar la organización de una Feria del Libro y de Talleres de Lectura y de promoción de la literatura, organizados en las instalaciones de la empresa para alumnos de escuelas vecinas, celebraciones del Día del Niño con los mismos, realización de obras de teatro para las familias de los barrios o emprendimientos de carácter artístico y cultural, como la realización de un importante mural en uno de nuestros centros de distribución, cuyo impacto ha traspasado las fronteras y ha sido citado por CISV International en su artículo “200 metres of Muro: Art & Education in Argentina.
¿Qué es lo que permiten este tipo de acciones directas? Permiten un entrelazamiento con la comunidad, donde la empresa pasa a formar parte activa de la misma. Hoy por hoy, planes de pasantías o investigación conjunta con instituciones educativas no son actividades para ejecutar ocasionalmente, sino que conforman un elemento axial de nuestra empresa.
Esta política de networking no sólo genera un impacto medible e inmediato, sino que además genera un resultado mediato, donde la comunidad general, y la educativa en particular, funciona sinérgicamente con la empresa como semillero y “reaseguro” ante las dificultades de los procesos de selección en épocas de “Generación Y” que antes planteábamos. Es decir, el rol de la comunidad pasa a ser preponderante como fuente de reclutamiento, donde se prioriza el conocimiento mutuo y donde a partir del mismo se genera la lealtad y fidelidad recíproca que hoy parece faltar en los vínculos laborales.
Las redes sociales virtuales… y las reales. Conclusiones finales
Todo aquel que haya visto la película “Red social” habrá comprendido, dejando de lado los condimentos artísticos y cinematográficos del caso, que las tan mentadas redes virtuales (mediatizadas por la tecnología) no necesariamente conllevan una mejora en la calidad de nuestras formas reales de vincularnos con nuestro entorno inmediato. Esto ocurre en todos los estratos del devenir relacional; las familias, las amistades, las parejas y, no menos importantes, los vínculos que entablamos en los ámbitos laborales con nuestros pares, liderados, superiores y con la empresa misma como institución.
En lo que respecta a estas, ya no basta con que lo único que tengan para ofrecer a la comunidad sea un puesto de trabajo. Los candidatos y jóvenes actuales funcionan hoy más que nunca como clientes a conquistar, y además resultan ser clientes particularmente difíciles de satisfacer. Las nuevas tecnologías ofrecen un abanico enorme de posibilidades, pero si perdemos de vista el hecho de que son un medio para y no un fin en sí mismo, las mismas pasan a ser elementos cosméticos que no aportan valor ni generan sinergia en la fidelización del personal. Las empresas en la actualidad deben ser empresas de vanguardia, seductoras para las nuevas generaciones, pero el desafío actual radica en encontrar un equilibrio entre la vanguardia y la innovación y el contacto y relacionamiento directo, que hoy más que nunca se plantea como factor preponderante para pensar organizaciones perdurables a futuro y que se sostengan en el único recurso irremplazable; el humano.
