Logística inversa: cómo convertirla en una buena experiencia para el cliente

Las actividades de logística inversa se suelen asociar a los métodos y formas más económicas para su procesamiento, en vista de que en su gran mayoría son producto de las desviaciones de los procesos. Lo anterior, produce flujos de materiales y de información que deben ser tratados adecuadamente para generar lo que se denomina experiencia del cliente, que involucra entre otros, los siguientes elementos:

1. Estrategia comercial, operativa y política de servicio.

2. Procesos y procedimientos de servicio al cliente.

3. Tecnología de información y comunicación:

• Sistemas de administración de inventarios.

• Sistemas de administración de quejas y atención a clientes.

• Sistemas de comunicación.

• Tecnologías de rastreabilidad y trazabilidad. 

4. Recursos:

• Personal.

• Transporte.

• Centros de almacenamiento, procesamiento y de servicio.

Conjuntar los aspectos antes mencionados y crear condiciones que favorezcan el servicio al cliente, es el gran desafío. Todo comienza por reconocer los procesos de logística inversa como generadores de valor y no de costos, definiendo una estrategia clara de cómo se servirá al cliente en caso de. Con esto, se estimula la repetición de negocios que es, al fin de cuentas, el gran impulsor de la organización.

Lo anterior no debe ser producto de la improvisación, del antojo o de las influencias que generan ciertas áreas de la organización, sino del resultado del consenso, colaboración y equilibrio de todos los actores de la cadena de valor, que resuman la visión de los accionistas en términos de servicio al cliente.

Como tal, es importante recordar que los principales componentes de una estrategia de servicio al cliente son:

A. El compromiso de servir.

B. La observación del entorno.

C. Una ejecución exitosa.

Comienza con la definición de una promesa de servicio al cliente que integre y equilibre las políticas de los proveedores, las políticas internas, las capacidades de los procesos internos o de externos —en caso de subcontratación—, la capacidad y disponibilidad del transporte. Sin duda alguna, no se puede dejar a un lado que todo esto tiene un costo y, al final, alguien tiene que pagar por ello, pero es fundamental que exista claridad y transparencia acerca de cómo se ofrecerá el servicio, la definición de los criterios de calidad y acuerdos con los clientes y proveedores. Todos éstos constituyen el punto de partida.

Para definir el compromiso, se observará lo siguiente:

i. El cliente debe tener claro cuáles serán las condiciones y el tiempo de respuesta en caso de devoluciones y retornos.

ii. Quién procesará el reclamo:

• El punto de venta. 

• El proveedor. 

• Un centro de atención a clientes. 

iii. Quién pagará por el transporte. La tendencia es que las organizaciones absorban este costo o que se utilicen formas alternas como el in-house service, para evitar el movimiento de mercancías.

El benchmarking con la competencia o entre-compañías resulta beneficioso para conocer cómo lo hacen otros y comprender cómo crear ventajas competitivas. Sin embargo, una introspectiva, análisis y reconocimiento de las oportunidades de mejora son también parte del proceso. Las tres dimensiones bajo las cuales típicamente se mide la efectividad del servicio al cliente son: la calidad del servicio, tiempo de respuesta y amabilidad.

Estas mediciones se pueden hacer utilizando herramientas cualitativas como las encuestas de satisfacción y el coaching, pero también con herramientas cuantitativas como diagramas de Ishikawa, o causa y efecto, e histogramas.

Si se desea un abordaje más científico de la observación, se pueden utilizar las metodologías de lean six sigma y teoría de restricciones. Se debe tener presente que la dimensión más apreciada por el cliente es la calidad del servicio, seguido del tiempo de respuesta y la amabilidad, en ese orden. 

Sin embargo, en las organizaciones se suele cometer el error de magnificar las consecuencias de los tiempos de respuesta extendidos, lo que sin duda alguna es mayormente causado por las desviaciones a los procedimientos, pobres negociaciones con proveedores en términos de servicio, las deficiencias o inexistencia de los sistemas o tecnologías de la información, los vicios y malas prácticas en la búsqueda y selección del talento humano que gestiona los servicios.

La ejecución de la estrategia es donde se teje fino, pues la continua capacitación de las personas en los procesos de logística inversa, las políticas y los criterios de atención son fundamentales para asegurar el éxito en el servicio al cliente. 

Los sistemas híbridos de procesamiento y atención a los casos de clientes pueden crear una ventaja competitiva, ya que la subcontratación es viable cuando se hace por especialistas a un costo menor. Poseer recursos propios, equilibra y mejora la atención al cliente, pero agrega costos a la operación.

El seguimiento a los planes de acción para el mejoramiento de los procesos con un responsable y plazos definidos es una obligación, así como el compromiso y apoyo decidido de la alta dirección, la cual también debe asignar los recursos necesarios para la acción, evitando la ambigüedad y la proliferación de responsables.

Finalmente, la medición del desempeño a través de un conjunto de indicadores proporciona información sobre el cumplimiento de objetivos y metas del servicio al cliente. La evaluación de los progresos alcanzados proporciona la base para definir las próximas acciones de mejora y la toma de decisiones.

Todo lo anterior crea una estructura robusta que logra una logística inversa generadora de valor, con procesos más ordenados que permiten que los clientes experimenten mayor confianza y tranquilidad en caso de devoluciones. Las organizaciones que así lo entienden e implementan, logran una mejor disposición en los clientes para repetir la compra de productos o servicios, generan una mejor posición estratégica que sus competidores y, por ende, hacen de la logística inversa una experiencia para el cliente.