Desafortunadamente, la experiencia con la que cuento indica que muchas organizaciones no han logrado diseñar un modelo operativo que les permita a sus miembros enfocarse en la misma dirección. Ya sea motivado por malos indicadores de desempeño, conflictos de personalidad o simple ignorancia, cada área funcional piensa que si hace “bien” su trabajo, la organización será exitosa en general.
Imaginemos a un director de orquesta que desea dirigir un concierto y cada uno de los músicos posee una partitura diferente, pero se comprometen a tocar lo mejor que puedan; obvio el resultado será un desastre. Esto mismo ocurre en una compañía cuando no existen procesos que generen una correcta colaboración entre las diferentes funciones.
Ante esta situación, la herramienta más importante que tiene la dirección para integrar los esfuerzos al interior de la compañía, es el llamado plan de ventas y operaciones o S&OP (por sus siglas en inglés), así como sus evoluciones IBP (integrated business planning) e IBM (integrated business management).
S&OP y la evolución de una planeación eficiente
El S&OP nació en los años 60 como un instrumento para mejorar la operación de los sistemas de manufactura conocidos como MRP II. Además, surgió de la necesidad de integrar la visión comercial y la planeación de los procesos productivos, siendo un esfuerzo para balancear los recursos de suministro con los pedidos del mercado y lograr una operación guiada por la demanda.
Por otra parte, el plan de ventas y operaciones emergió como un proceso manual que buscaba ligar la operación a la estrategia de negocio y preparar a las empresas para superar los retos a mediano plazo (12 a 24 meses).
Además, el S&OP se basa en una serie de reuniones de trabajo que analizan información hasta llegar a una junta ejecutiva, donde el director general toma decisiones relevantes para la organización. No obstante, el ambiente de negocios no tenía disponible la gran cantidad de información actual, ni enfrentaba tanta incertidumbre en los mercados.
Podría decirse que durante 40 años este proceso permaneció en la sombra, ya que aportó bajos beneficios y simplemente fue visto como un paso más en el ciclo de planeación interminable e improductivo.
En un intento por revivirlo, algunas compañías lo renombraron S&OIP (sales and operations, inventory planning), al agregar los inventarios como un tema relevante del procedimiento. Sin embargo, continuó con un bajo perfil para los responsables de planeación y la alta dirección.
Posteriormente, algunos de los elementos y necesidades que hicieron que las organizaciones recordaran la existencia del S&OP y renaciera el proceso en el siglo XXI fueron: globalización de los mercados, mejoría del capital de trabajo, reducción de los ciclos de vida de los productos, trabajo colaborativo con los socios de la cadena de suministro, y capitalización y gestión del incremento de información disponible acerca de la demanda y existencias de materiales.
Convergencia entre la hipótesis y la realidad de la planeación
El S&OP es un proceso convergente de planeación que incluye revisar el desempeño del último mes para ajustar los supuestos y los recursos a la realidad; definir la demanda de las familias de productos en un horizonte de uno a dos años; validar la factibilidad de alcanzar estos números, basados en los recursos disponibles; y reunir las áreas de demanda y suministro para alcanzar acuerdos sobre cómo maximizar los beneficios para la organización con base en las metas y estrategias definidas.
También, implica cómo realizar una junta ejecutiva donde los altos directivos validen las decisiones del paso anterior y resuelvan los conflictos que no se pudieron definir. Cabe destacar que el proceso se repite en ciclos mensuales bajo un enfoque de mejora continua.
Por otro lado, si el ciclo es algo tan simple, ¿por qué resulta tan difícil de ejecutar consistentemente en las organizaciones? Algunas de las principales razones que identifico son:
a) Cada área persigue sus propios intereses por encima de los de la organización. En pocas palabras, cada quien cuida su bono.
b) Las juntas se convierten en una sesión de búsqueda de culpables, además de perder su enfoque de aprendizaje y mejora. Se actúa de forma defensiva para proteger el desempeño individual.
c) Se atienden asuntos operativos de corto plazo (pedidos de clientes, fallas de máquinas o faltantes del material) y se hace a un lado el enfoque estratégico de las reuniones.
d) La alta dirección no entiende su rol en el proceso, por lo que delega la coordinación. Esto provoca que pierda relevancia y trascendencia para el futuro de la compañía.
e) El personal tiene temor de compartir la realidad del negocio y ser penalizado por esto, por lo que prefiere atender los problemas conforme aparezcan en lugar de prevenirlos.
La clave del S&OP es la disciplina con la que la dirección obliga a seguir el proceso. La participación de toda la organización es forzosa y los asistentes se preparan detalladamente para la junta, así como las decisiones que se toman se ejecutan en tiempo y forma.
La tecnología como agente de cambio del S&OP
En el pasado, los procesos colaborativos internos eran una ventaja, pero hoy son un requisito para poder competir en los nuevos mercados. Por esta razón, tal vez algunas empresas desarrolladoras de software han creado aplicaciones para facilitar el proceso, con lo que se reduce el tiempo necesario para su ejecución y se mejora la colaboración de todos los participantes.
Las nuevas aplicaciones tecnológicas no sólo facilitan el manejo de información, sino que mejoran el proceso S&OP por su capacidad de presentar visualmente los diferentes escenarios y documentar los principios sobre los cuales se generan, así como trabajar con algoritmos que permiten su optimización. Además, simplifican la distribución más rápida y efectiva de toda la información generada en cada ciclo mensual.
Relanzando el concepto S&OP
Obviamente, el renacimiento del S&OP debía acompañarse de una renovación y nueva imagen para hacerlo atractivo al mercado, pues nadie estaría dispuesto a pagar por algo viejo que se intentó usar y no funcionó.
Bajo este nuevo relanzamiento, surgen los IBP y los IBM, los cuales deben ser vistos como una versión actualizada del concepto y que explotan de mejor manera la información y la tecnología disponibles.
Sin ser definiciones totalmente aceptadas, podemos diferenciar los tres enfoques de la siguiente forma:
* Enfoque S&OP. Alinear a las áreas funcionales con la estrategia del negocio. Esto facilita la ejecución de los planes al garantizar la disponibilidad de recursos.
* Enfoque IBP. Atender las prioridades competitivas de la organización para cumplir con los objetivos estratégicos. Además, busca explotar las ventajas competitivas.
* Enfoque IBM. Se centra en la optimización y manejo de escenarios alternos con el propósito de administrar los riesgos del entorno. Tiene una óptica proactiva al manejo de la incertidumbre.
Algunos no comprenden las diferencias entre S&OP y los otros enfoques, debido a que creen que son independientes o excluyentes, cuando en realidad no son más que grados de madurez en el uso del mismo principio. Las cinco grandes diferencias de IBP/IBM versus el plan de ventas y operaciones son:
1) Realizan un mayor y profundo análisis financiero del futuro. Principalmente se apoyan en tecnologías de información (TI) que atienden a detalle los flujos de efectivo e inversiones.
2) Trabajan con diferentes escenarios para generar planes de contingencia ante posibles eventos que afecten el suministro o la demanda. Además, se planea bajo los principios de la incertidumbre.
3) Tienen mayor atención sobre el tema de gestión de riesgo, con el fin de estar preparados, reducir las desviaciones de las metas y aprovechar las oportunidades. Se deben construir planes de contingencia y recuperación para diferentes escenarios.
4) Atienden temas de inversión en bienes de capital (CapEx), los cuales son necesarios para equilibrar el suministro con la demanda.
5) Dedican más tiempo a nuevos productos/servicios, ya que parten de la base de que se han acortado dramáticamente los ciclos de vida.
Al final, el nombre que la organización decida darle al proceso colaborativo es irrelevante, siempre y cuando cumpla con las siguientes funciones básicas:
a. Centrarse en el mediano plazo (más allá de 12 meses).
b. Trabajar con familias de productos y evitar entrar al detalle de artículos específicos.
c. Ser un foro libre de intercambio de ideas, en donde el objetivo principal sea alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.
d. Estar liderado por la alta dirección, pues es dueña del proceso y principal beneficiaria de su correcta ejecución.
e. Generar los planes necesarios para el negocio (ventas, operaciones, inventarios, financiero, recursos y portafolio de productos).
f. Atender de forma simultánea el logro de objetivos básicos del negocio como ventas, costos, nivel de servicio e inversiones.
g. Unificar los esfuerzos de toda la organización en metas y estrategias comunes, así como los planes que permitan alcanzarlas.
