De acuerdo con APICS, S&OP se puede definir como aquella función que establece los volúmenes del plan de producción y otras actividades para satisfacer el plan de ventas o pronósticos actuales, cumpliendo con los objetivos de rentabilidad, productividad y niveles de servidos establecidos en el plan de negocios.
En mis tiempos de refresquero, era común escuchar a la gente de producción presumiendo sus niveles de eficiencia y uso de líneas: “estamos al 100% de utilización de línea por séptimo consecutivo; con esto, ¡le damos a la compañía el mejor resultado en años!”, aseguraban.
Por otro lado, la gente de ventas estaba buscando cómo colocar los números en el plan de ventas con miras a cubrir los objetivos fijados por la dirección, en ese sentido, le investigaban al volumen conforme el catálogo de productos crecía: “¡sí vendemos tantas miles de cajas de producto sasalight y tantas miles del soso fresa estaremos logrando los mejores resultados de la compañía en años!”.
Posteriormente, pasaba el cierre de mes y cuando se revisaban los resultados empezaban las quejas y excusas tales como: no se había logrado el objetivo porque no se contó con el producto sasalight ni soso fresa en el mercado pero, eso sí, susu piña se estaba echando a perder en las bodegas de los centros de distribución de la compañía porque se había mandado en abundancia.
De esta forma continuaban los reclamos tales como: no se había producido lo que se había pedido o que no se había notificado con tiempo el lanzamiento del nuevo producto, o que las promociones no habían llegado a tiempo por no contar con el número exacto. La comunicación se volvía escasa y el entendimiento de la situación muy friccionante, dirección general tenía que estar interviniendo y buscando conciliar no el presente, el pasado.
ELEVAR LOS NIVELES S&OP
La ciencia del S&OP (sales and operations planning) no es otra cosa más que crear un proceso de confianza y de quitarnos el orgullo de ser los principales protagonistas en la compañía, es cierto que es una serie de pasos que requiere capacidades para poder ceder, negociar, intercambiar, actualizar tener empatía, entender y querer entender lo que la otra área solicita de nosotros y lo que nosotros deseamos de ella.
La coordinación de esta metodología debería recaer en el área estratégica del negocio para la parte operativa, pero siempre solicitando la presencia de la gente que se involucra en el proceso del día a día, del mes. Es así que es recomendable contar en la mesa de negociaciones, con los encargados de producción, quienes deben tener actualizados sus planes de su departamento, sus rondas de mantenimiento, los tiempos de entrega de materiales, sus capacidades de fleteo, sus planes y esquemas de trabajo, todo desde una perspectiva de colaboración y flexibilidad.
Integrantes del departamento de ventas deben acudir a la junta con sus modelos más asertivos de estimados de su área, además de estar acompañados de todas aquellas proyecciones de promociones que se tienen contemplado para el periodo, tiempos, volúmenes, localidades, canales de distribución, es decir, toda aquella información que sirva a las demás partes el entender lo que se espera.
En este escenario, debemos pasar lista con las áreas que están involucradas en el tema de hacer llegar un producto al mercado: mercadotecnia, con su publicidad y activaciones; finanzas, para estar al tanto de la liberación de flujos de efectivo o, de informar de la carencia de los mismos y de ahí las subdivisiones tales como mantenimiento, control de calidad, fletes, almacenes, planeación de rutas, etcétera.
ELIMINAR LOS PARADIGMAS DEL S&OP
Desmitificar, dejar de ser un mito, dejar de creer en los dioses de la producción, o las deidades de las ventas o los dioses de la mercadotecnia o cualquier otro mito que origine que la empresa se vuelva un “templo” de adoración a ciertas tendencias naturales de la misma como serían los mencionados, es algo que parece extraído de una leyenda empresarial, pero a la fecha aún existen organizaciones que no permiten que otra área mueva sus destinos más que la que vende o la que produce.
En el mercado hay empresas que han integrado a su proceso de planeación el S&OP, y en un periodo de tiempo han logrado —según el estudio de Abeerden— mejorar su desempeño, optimizar la precisión del pronóstico, mejorar el despacho de órdenes y ciclo de recuperación de dinero.
Esta práctica es más común en la industria farmacéutica, seguida de los sectores electrónico y de comercio; por su parte, las PYMES comienzan a ver el S&OP como una forma de lograr mejoras en toda su organización.
Un proceso de S&OP al final deberá ser un sistema lleno de pasos claros y soportado adecuadamente por medios tecnológicos, debe ayudar a generar responsabilidades claras entre los que participan y apoyan al proceso, además debe tener un procedimiento de resolución adecuado, claro y justo de controversias que surjan dentro del mismo.
Metodologías para un proceso de S&OP hay muchas, también existen diferentes aproximaciones para lograr establecerlo dentro de la empresa, de la misma manera se encuentra la tecnología adecuada para poderle dar seguimiento al antes, durante y después de la celebración del S&OP. Sin embargo, lo que debe de tener claro la organización que opte por éste, es que es necesario tener en cada una de las áreas que lo conforman: confianza, comunicación, apertura, desea de trabajo en equipo…humildad.
Para lograr desmitificar hay que poner aparte los intereses particulares para lograr el objetivo común de la empresa: trascender y ser mejor cada jornada que pase.
* Director General de Zammarti.
** Consulte el artículo completo en la edición impresa de octubre de la revista Énfasis Logística México y Centroamérica.
