“Había una vez un rey…”; así empezaban los cuentos que leía en mi infancia y así empezaré este artículo porque “había una vez un tiempo muy cercano, en el que las empresas que eran capaces de desarrollar, fabricar y entregar productos por sí mismas”... Simplemente recordemos el modelo Ford “T”, que en años como 1908 Ford era dueño de la mina donde extraían el hierro con el que se hacía la lámina y manufacturaba en sus fábricas para los autos y así venderlos en sus agencias.
Los cambios en proveedores
El modelo mencionado dejó de funcionar hace casi 50 años porque las empresas se dieron cuenta que no eran capaces de alcanzar volúmenes de producción que les permitieran ser rentables, por lo que decidieron desintegrar sus modelos de administración vertical y poner en manos de proveedores todo aquello en lo que no eran excelentes, tanto en calidad como en precio, y restructurar el negocio alrededor de unas cuantas competencias centrales con el objetivo de ser más ágiles.
En el sistema de administración iniciado en los años 70, los proveedores eran seleccionados bajo dos criterios básicos: un bajo costo y un excelente desempeño en calidad. Basados en algunos principios del modelo de fabricación de Toyota, se alcanzaron altos niveles de efectividad generando un ambiente de competencia que forzó a las empresas a desarrollar nuevos enfoques administrativos. Para lograr una mejor evaluación de las compras, el precio se movió al concepto de costo total de propiedad (TCO) con lo cual se podía ir más allá del precio e incluir factores como el costo de uso y el costo de disposición en la evaluación del proveedor.
En los últimos cinco años este modelo empezó a dar señales de desgaste, tan sólo el 2014 fue considerado el año de más “recalls” en la industria automotriz, la insaciable búsqueda del menor costo empieza a cobrar víctimas en el mundo empresarial. Para hacerlo más barato se llevan las especificaciones al límite y el menor error se magnifica, por lo que se generan graves daños financieros y de imagen en las organizaciones. Por si esto fuera poco, los competidores comparten tantos proveedores y componentes que posiblemente la falla de un proveedor se vuelva algo endémico y termine afectando a toda una industria.
Obviamente, las empresas no pueden regresar a los modelos de principios del siglo XX, lo que tienen que hacer es enfocarse en generar soluciones innovadoras en donde el precio no sea el factor central, sino que sea el valor el objetivo final.
Es en este modelo donde los proveedores aparecen con un nuevo rol de socios de generación de valor y no de proveedores de productos o servicios. La complejidad de la innovación demanda del trabajo colaborativo entre muchas organizaciones que son capaces de sumar sus fortalezas individuales y crear nuevos paradigmas.
La tendencia de la proveeduría de la industria
Una extraordinaria idea que no se puede aterrizar en el mercado que consume simplemente no tiene valor; pero una idea que puede derivar en una solución al alcance del cliente adecuado tiene un enorme potencial de generar bienestar social, ambiental y económico.
En el pasado, aproximadamente 30 años, un músico dependía totalmente de una casa disquera para producir y distribuir su producto. En la actualidad un conjunto de artistas, técnicos musicales y especialistas en comercio electrónico pueden crear, de forma virtual, una comunidad que conecta al artista con su público con un bajo costo fijo y una respuesta casi inmediata.
Y ese no es el único ejemplo de un cambio en las fuerzas de poder entre las empresas; ¿quién requiere de un piso de venta si puede entregar directo en el punto donde el cliente requiere nuestro producto?; el monopolio de los clientes se rompe bajo los nuevos modelos de distribución y la presencia omnicanal en el que los consumidores retoman su posición central en las intenciones de las organizaciones.
Pero todo cuento debe tener una moraleja, un mensaje, una lección que aprender. En este caso, las empresas deben aceptar que la nueva competencia es entre cadenas, algunas que operarán de forma virtual por cortos períodos y otras que serán más estructuradas y por un plazo mayor. Las preguntas que se deben incluir cuando se buscan nuevos horizontes de competitividad deben ser: ¿qué proveedor puede ayudarnos a ser más competitivos? y ¿con quién deberíamos trabajar para generar un valor difícil de imitar por la competencia?
Estas preguntas nos llevarán a reflexionar sobre los socios de cadena con los que trabajamos, ya sea en la prestación de servicio, como logísticos, o en el suministro de materiales y componentes, si un proveedor no nos aporta una ventaja competitiva, ¿es la empresa con la que debemos continuar trabajando?
Pero aún hay más, los nuevos modelos no ven al proveedor bajo un modelo unidireccional, ya que provocaría retroceder a modelos basados en desbalances de poder, por lo que tendríamos que hacernos otras preguntas obligadas: ¿qué podemos hacer nosotros para que nuestros socios de negocio sean mejores? y ¿qué valor aportamos en su modelo de negocio?
Recordemos que nadie trabajará con nosotros si no recibe un beneficio de esta relación, el nuevo comprador deberá ser un extraordinario vendedor de los valores de su organización. “Nada es para siempre”, podría ser una frase para describir los nuevos modelos colaboración cliente-proveedor, pero no olvidemos que las organizaciones que generen valor para ellos y sus socios “siempre” tendrán oportunidades de crecer y de fomentarlo.
El nuevo reto es encontrar la cadena de proveedores que maximice la suma de nuestros valores y explotar rápidamente esta ventaja que seguramente no nos garantizará el “ser felices para siempre” pero nos mantendrá dentro del juego del mercado.
* Director del Distrito Terra Grande APICS. CPIM, CIRM, CPM, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS y APICS Master CPIM and CSCP Instructor.
