13 de Julio de 2024

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Incluir lo que “puede salir mal” como un eslabón más de la cadena

Redacción TLW®
supply chain cómo prepararla ante una crisis

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La gestión de riesgo en proyectos y negocios aún debe superar viejos paradigmas que la vinculan con una actitud “negativa y pesimista” hacia los mismos. Es decir, pensar en los riesgos no sería otra cosa que “ver la mitad vacía del vaso”.

La realidad muestra, en cambio, que se trata de una perspectiva que aumenta las oportunidades y reduce las amenazas. En efecto, identificar, evaluar y desarrollar respuestas a los eventos de riesgo no es otra cosa que conocer más y mejor el proyecto y/o negocio que se pretende abordar. O sea, tener en cuenta no sólo lo que puede salir bien, sino además aquello que podría salir mal y, en  caso de ser así, establecer la capacidad de afrontarlo.

De esta manera, la gestión de riesgo es parte inherente de la gestión de proyectos y de los posteriores negocios que opera la empresa cuando el proyecto ha concluido, comenzando la operación del ciclo de vida del producto, sistema o servicio resultante. Así, por ejemplo, el proyecto incluye toda la etapa de diseño, compra, instalación y puesta en marcha de un equipo, mientras que el negocio abarca su operación y mantenimiento, con los correspondientes ingresos y egresos de fondos que genera.

Se trata entonces de afirmar la perspectiva de que la gestión de riesgo agrega mayor realismo a la gestión de proyectos y de negocios: los riesgos no se padecen, sino que se gestionan  para asegurar el logro de los objetivos perseguidos.

 

Herramientas para la gestión

Si bien en la gestión de riesgo aún hay mucho por desarrollar, lo que hoy tenemos es suficiente para que las organizaciones puedan aplicar una efectiva administración de riesgos. Así, en el ámbito de los proyectos existe un desarrollo muy completo de gestión de riesgo, sobre todo con las pautas que surgen del capítulo 11 de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, PMBOK, del PMI (Project Management Institute) de USA y de la guía Project Risk Analysis and Management Guide, editada por la APM (Association for Project Management) de Gran Bretaña. Cabe destacar que el PMI ha editado además el estándar “Practice Standard for Project Risk Management”, de alto valor para una efectiva gestión de riesgo en todo tipo de proyectos.

En el campo empresario, la gestión de riesgo se denomina Enterprise Risk Management (ERM) y se define como “la disciplina por medio de la cual la organización, en cualquier industria o sector, identifica, evalúa, clasifica, cuantifica y luego desarrolla las estrategias de respuesta adecuadas a los eventos de riesgo que podrían surgir en cualquiera de los procesos de su cadena de valor”.

Entre los principales estándares de ERM, se encuentra el desarrollado por el “Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission” (COSO) y el estándar Risk Management AS/NZS 4360:2004, editado en forma conjunta por los organismos de estandarización de Australia y Nueva Zelanda. Por su parte, la norma ISO 31000 también establece pautas para la administración del riesgo empresario.

 

¿Evento de riesgo o problema?

En la Argentina, el BCRA emitió la Comunicación A 4609 sobre gestión de riesgos de sistemas de información, y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) la IRAM 17550 sobre el Sistema de Gestión de Riesgos de una organización. Todas estas guías y normas de aplicación de metodologías de gestión de riesgo coinciden en una cantidad de conceptos, principios, técnicas y herramientas, entre las cuales cabe mencionar la distinción que todas ellas hacen entre “evento de riesgo” y “problema”.

El evento de riesgo es un hecho que puede ocurrir o no, pero que si se produce, puede afectar tanto positiva como negativamente el logro de los objetivos perseguidos por el proyecto o por el negocio que opera la empresa. En cambio, el problema es una condición existente y propia del ámbito en el que se lleva a cabo el proyecto o el negocio de la organización. Es decir, el problema no es incierto, sino todo lo contrario, es una condición real de contorno, tanto del proyecto como del negocio.

Para entender esta diferencia, se puede ejemplificar diciendo que una eventual demora del proveedor del equipo por algún problema aduanero inesperado, constituye un evento de riesgo, puesto que podría suceder o no. En cambio, tener que trabajar con un proveedor que siempre se ha demorado, pero que por el producto o servicio que brinda no es posible recurrir a otro, es un problema puesto que constituye un hecho cierto. La forma de abordar y responder a ambas situaciones es completamente distinta. Este ejemplo nos muestra cómo un manejo adecuado de los conceptos y metodologías de riesgo permite procesos de toma de decisiones más efectivos y asignaciones de recursos más eficientes.

Una de las principales razones de esta revalorización de los riesgos es la creciente incertidumbre y volatilidad de los mercados en los cuales actúan las empresas, lo cual las obliga a preservar con mayor énfasis sus activos y la rentabilidad de sus inversores. La gestión de riesgo es una contribución de gran valor a ambos propósitos.

(*) MBA/PMP/RPM


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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