Dentro de los diversos temas que envuelven a la operación logística, el relativo a la reducción de la variabilidad de los procesos se considera fundamental por los siguientes motivos:
a) Es un inductor (driver) de los inventarios, ya que típicamente el stock de seguridad es función de la variabilidad en la red logística, tanto aguas arriba (variabilidad del tiempo de ciclo de abastecimiento) como aguas abajo (variabilidad de la demanda).
b) En los flujos de producción, almacenamiento y transporte provoca degradación de la calidad de productos y procesos, aumento en la capacidad no productiva e ineficiencias en las máquinas.
c) Aumenta los sobretiempos, trabajos temporales y costos adicionales para acelerar los procesos.
d) Provoca existencia de capacidad ociosa en los períodos valle, porque los recursos (producción, almacenamiento, transporte) se planifican y dimensionan para los picos de demanda. Esto es crítico en el transporte de consumo masivo, donde la demanda de viajes es altamente variable.
Estrategias para reducir la variabilidad
Bajo estos argumentos, este artículo tiene su origen en la experiencia vivida en una empresa de consumo masivo en Latinoamérica, al realizar el análisis y la planeación de la distribución primaria (transporte) desde las plantas productivas hacia los centros de distribución, cuyo objetivo fue, entre otros, reducir la variabilidad de los procesos, dada la variabilidad de la demanda final.
Las principales estrategias desarrolladas para conseguir esta meta fueron:
- Establecer acuerdos de nivel de servicio entre cliente y proveedor (SLA).
- Implementar colaboración en pronósticos de demanda (CPFR).
- Establecer acuerdo cliente-proveedor de capacidad y período congelado, en cantidad y tiempo.
- Implementar indicadores estratégicos (KPIS).
- Implementar estrategias combinadas pull-push.
- Conseguir balanceo de carga entre recursos.
- Estudiar la reversibilidad en ciertas operaciones.
En primera instancia
Uno de los primeros pasos fue dimensionar la variabilidad del proceso de distribución primaria y compararla con la variabilidad del mercado, a modo de identificar la variabilidad inducida por las propias políticas y procesos de la empresa.
Para lo anterior, dentro de un período representativo de la operación se calculó un índice variable de viajes sobre variabilidad de la demanda:
KPI (indicador estratégico) = (A/B) / (C/D)
Donde:
A: Desviación estándar de los viajes diarios.
B: Promedio de viajes diarios.
C: Desviación estándar de la demanda diaria.
D: Promedio de demanda diaria.
Se deben definir y desarrollar en el corto plazo estrategias para disminuir drásticamente la variabilidad de la red logística. Una buena gestión logística debe apuntar a reducirla con el fin de disminuir los costos y hacer más eficiente la cadena logística.
Los fundamentos de cada una de las estrategias planteadas al inicio se detallan a lo largo de este texto.
SLA y colaboración
La primera estrategia definida para el caso que nos ocupa, es el establecimiento de un acuerdo de nivel de servicio (service level agreement: SLA) entre cliente y proveedor.
Los grandes pasos en el desarrollo de la relación cliente-proveedor se muestran en el esquema Estructura SLA y las consideraciones que se obtienen a partir del establecimiento de este sistema se pueden apreciar en el esquema Resultados de Conceptos Recogidos en SLA.
Así, podemos notar que los principales méritos del SLA referido a la variabilidad son, sobre todo, que provee un horizonte de largo plazo a la relación cliente-proveedor, disminuye la ambigüedad de la relación y establece métricas de medición permanente y continua del rendimiento de la relación cliente-proveedor.
Colaboración en forecasts de demanda
Una segunda estrategia, colaboración en forecasts de demanda (componente de CPFR: collaborative planning, forecasting, and replenishment), es compartir con los proveedores de transportes los pronósticos de ventas y de órdenes de traslado (viajes), con un horizonte de tiempo mayor a los tiempos de ciclo de los procesos de ambas empresas. En el caso que nos ocupa se definió que fuera semanal y mensual.
El principal mérito de compartir los forecasts de ventas y de órdenes, referido a la variabilidad, es que el proveedor de transporte conoce con bastante anticipación una primera estimación de viajes mensuales, lo que le permite efectuar un plan grueso de asignación de recursos de camiones y de su soporte logístico.
Acuerdo de capacidad, período congelado de viajes
En la actualidad en la empresa estudiada, se realiza un programa diario que incluye número de viajes y productos terminados a distribuir (código y cantidad).
Este esquema, entre otros aspectos, significa una gran variabilidad de viajes/día. El sistema propuesto implica:
- Desacoplamiento entre la programación de viajes (programación de capacidad) y la programación de productos: Es decir, cada día se realizan dos programaciones diferenciadas, con horizontes diferentes.
- Programa de productos: La programación de productos terminados sigue siendo diaria y con un horizonte de +1 día, manteniendo su alta flexibilidad por las variaciones en la demanda del mercado.
- Programa de capacidad: La programación de viajes es diaria, pero con un horizonte de tiempo igual a un período congelado de viajes (en días), en el cual los viajes de cada día están a firme (no necesariamente constantes).
De tal manera que si durante un día del período congelado no se realizan todos los viajes considerados, por causas imputables al cliente, para los vehículos no usados, al proveedor de transporte se le pagan los costos dependientes del tiempo de los recursos comprometidos pero no usados (USD/día).
Asimismo, si se realizan todos los viajes programados, al proveedor se le pagan los costos dependientes del tiempo (USD/día), los costos dependientes de la distancia (USD/km.), los costos dependientes de las rutas (USD/ruta) y los costos dependientes del valor de los productos (USD/USD) si es que existen (costos de seguros de mercancía).
Por otro lado, si efectúan viajes adicionales a los programados en el período congelado, éstos se tarifan a un valor spot, previamente acordado entre ambas partes.
- La duración del período congelado en días corridos está dada por la flexibilidad del operador de transporte, en cuanto a ajustar eficientemente (sin costos incrementales) hacia arriba su oferta de capacidad de transporte (aumento de vehículos), o hacia abajo, dando uso alternativo a la capacidad ociosa generada (disminución de vehículos). Esta duración es dependiente de los otros contratos del operador de transporte, de sus tiempos de ciclo, tipos de vehículos usado y cercanía con las actividades del cliente.
Es importante mencionar que el SLA debe establecer el esquema de penalidades si en el período congelado no ingresan los vehículos solicitados.
Este modelo también aporta a la disminución de la variabilidad, ya que la capacidad de transporte se gestiona como una capacidad variable, con excepción del período congelado, en el cual el proveedor no es capaz de obtener un uso alternativo eficiente de la capacidad ociosa y/o de obtener una capacidad adicional.
Además, con este sistema el cliente se compromete a dar un uso a los recursos del proveedor durante el período congelado, y si el recurso inevitablemente queda ocioso, se reconoce la capacidad ociosa del proveedor y es pagada.
Asimismo, dado que el período congelado es móvil —en estricto rigor— en capacidad de transporte, cada día se programa el último día del período congelado, ya que los días iniciales están programados en días anteriores.
Todos los costos se gestionan como variables, salvo en el período congelado donde los costos dependientes del tiempo son fijos. Finalmente, el modelo no limita la flexibilidad operacional, ya que los productos son programados diariamente, incorporándose la variabilidad del mercado.
Dado que los recursos de transporte no son infinitos, además de la duración del período congelado se definen las tolerancias máximas porcentuales de aumento y de disminución de capacidad. Aumentos/disminuciones mayores a la tolerancia pueden requerir de un período mayor de ajuste por parte del proveedor. Además, eventualmente a futuro, podrían definirse dos períodos congelados de duración diferente:
- Tiempo en lograr un aumento de capacidad (aumento de vehículos).
- Tiempo en lograr una disminución de capacidad (disminución de vehículos).
