Como parte del proceso hacia un esquema de funcionamiento de mejora continua, las empresas locales lentamente comienzan a incorporar la medición de los riesgos a su cultura empresaria. Énfasis Logística consultó a Diego Slobodianinck, Director del área Gestión de Operaciones de Aqnitio, sobre estos temas.
Énfasis Logística: ¿Cuáles son los riesgos que más preocupan a las empresas?
Diego Slobodianinck: Todo lo que tenga que ver con los sistemas de control interno y sus posibles perjuicios económicos, derivados de la falta de controles precisos o bien establecidos.
El sistema de control interno tiene que garantizar que los procesos sean eficientes pero que, además, la empresa tenga el suficiente control tanto de los flujos monetarios como físicos, etc. Por otro lado están los riesgos de insatisfacción del cliente originados por errores en la entrega, sobre stock, o stock out.
En general son riesgos económicos y posiblemente financieros que tienen que ver con el sistema de control interno. Un típico riesgo, a modo de ejemplo, que se da en el sector de abastecimiento, está vinculado a la relación que existe entre la generación de órdenes de compra y la recepción de los materiales. En general en esta operación se evidencia un desfasaje y esto constituye un riesgo, porque se está recibiendo algo que no se pidió, o se recibe de más, o se envía a un sector algo que no se pidió. Esta situación es muy difícil que la empresa la visualice como un riesgo, porque no está en su cultura, lo perciben como una sensación subjetiva de que algo anda mal, pero no lo identifican como un riesgo, aunque realmente lo sea. Por eso mismo es que no existe una tendencia fuerte hacia el gerenciamiento del riesgo por parte de las empresas, en general no existe este modelo.
En Argentina muchas compañías gestionan los procesos a partir de un diagrama de flujos pero no desde un esquema matemático. La matemática y la estadística tienen muchas herramientas muy útiles para la administración y para las operaciones, pero entre lo que se habla de esto y lo que se aplica hay un océano, en general en las empresas se habla mucho y se aplica muy poco. El riesgo desde el punto de vista estadístico aplicado a las operaciones es una gran zona por desarrollar, como anteriormente fueron los procesos.
Por eso en este tema es fundamental lograr diferenciar los riesgos reales que afectan a los procesos, de los riesgos que preocupan subjetivamente. Cuando se comienzan los análisis estadísticos se puede verificar, como muchos de los diagnósticos subjetivos brindados por los integrantes de la compañía no se corresponden con la realidad.
Nuestra tarea es realizar un ordenamiento metodológico, que es un modelo de gestión, que se debe arraigar a los procesos de la empresa. Para ello el asesor, como formador de grupo dentro de la organización, hace que adquieran un know how para optimizar los procesos y empezar a funcionar bajo un esquema de mejora continua, y debe ser así porque después el asesor abandona la empresa.
É. L.: ¿Cómo es la reacción de los clientes cuando enfrentan su subjetividad con la información estadística?
D. S.: En general es de sorpresa y de aceptación, ya que cuando uno analiza un proceso y propone una mejora que no es aceptada o es cuestionada, se recurre a sustentar la propuesta con información estadística, y cuando uno muestra el número no hay mucho para decir.
A partir de ese momento se abre otra discusión, se discute desde otra posición. Esto sirve para sentar una base, para analizar ese número a partir del trabajo sobre ese proceso.
É. L.: ¿Por qué una compañía debería gestionar sus riesgos?
D. S.: En primer lugar para tener una medida del riesgo, entenderlo, poder verlo, palparlo y no quedarse con una “sensación” de que algo anda mal. Lo que no se puede medir y ver, difícilmente lo puedas gestionar después.
En segundo lugar para gestionar. Los procesos atraviesan un grupo de gente y a la hora de modificar un proceso hay que persuadir a los actores del proceso. La mejor forma para esto es mostrar resultados, mostrar números, ya sean buenos o malos.
En tercer lugar para medir, y empezar a ver la evolución de la compañía en general ya que todos los procesos afectan al total de la organización.
En conclusión, para medir y optimizar un modelo de gestión. Un modelo que va más allá del proceso, ya que contiene a todos los procesos, a la estructura, a la cantidad de gente, contiene a los lineamientos estratégicos, a la dirección, etc.
En definitiva para complementar la optimización de la organización desde el punto de vista de los procesos y de alguna manera desnudar a las sensaciones.
É. L.: En base a su experiencia ¿Cómo son asimilados los cambios por las empresas?
D. S.: Existen dos etapas, la primera obviamente es de rechazo ante las propuestas de cambio.
La primera reacción es pensar que “esto no se puede hacer”, ante lo que se debe presentar el complemento numérico. Para llevar adelante con éxito esta primera etapa, se realiza un gran trabajo de acompañamiento, de coaching, de formación de equipos de trabajo, para luego, en la medida de lo posible, ir mostrando resultados de a poco. El asesor en esta etapa está “metido en la trinchera” embarrado en la operatoria de la compañía.
En la segunda instancia empiezan a aparecer los resultados y es genial. Por lo general la primera etapa se extiende durante el primer año y esto es casi un standard por la metodología que tenemos. Este primer año es la etapa de conformación de equipos, de relevamientos, de tomas de foto (diagnóstico), primeras mediciones y optimización de procesos, y finaliza con el proceso redefinido y puesto en marcha.
El segundo año es el de monitoreo y acompañamiento en el lugar de trabajo, para que se implementen efectivamente las nuevas prácticas. Los resultados se empiezan a ver en el segundo año, y a partir de ese momento empieza a funcionar sólo.
Es difícil convencer durante la primera fase a la gente que te dice que eso ya se intentó, pero finalmente es posible hacerlo a partir de los resultados.
En general, en las organizaciones se lanzan proyectos que en definitiva se caen porque no les dan continuidad desde la dirección, ya sea porque les deja de interesar o porque no se sienten comprometidos con el cambio.
Existen dos frentes: uno son los equipos de trabajo, los mandos medios, mandos bajos y el otro es la dirección. Desde la dirección piden más resultados y cuando buscan estos procesos es porque el agua les llega al cuello.
É. L.: ¿Qué lleva a las empresas a gestionar sus riesgos?
D. S.: Mientras el negocio funciona no se toman medidas, se tienen visiones a corto plazo, quizás influenciados por los ciclos cortos de la economía Argentina.
Hay una gran diferencia de la valoración que se hace en el país de los valores intangibles, comparado con lo que suceden en el exterior.
A las compañías les cuesta un poco incorporar la presencia de los asesores. Por ello, nosotros aclaramos que nuestro plazo de permanencia son dos años, y que una vez transcurridos, nos retiramos dejando en la compañía un esquema de mejora continua.
En el exterior es normal que las compañías convivan con diversos asesores, porque buscan mejorar las prácticas con asesoramiento, pero en Argentina no existe aún esa cultura, pero lentamente se evidencian cambios en este sentido. Actualmente estos servicios funcionan mucho por recomendación, generalmente de colegas amigos.
Conclusión:
Se debe trabajar con los equipos, formarlos y capacitarlos, para que puedan trabajar, para que puedan ver a la organización desde el punto de vista de procesos. Que hagan un corte transversal de la compañía y que vean que las organizaciones funcionan por procesos y no por cadenas de mando, para que establezcan una metodología de trabajo que les permita ir mejorando paulatinamente y, para ello, es sumamente necesario que se incorporen herramientas de estadística aplicadas a las operaciones, es fundamental empezar a medir.
(*) Redacción Énfasis Logística.
