Gestión de la efectividad para una mejor logística

Los principios de una cultura organizacional son los mismos que rigen a la cadena de suministro. La supply chain y la logística en las empresas las movemos con gente que funciona a través de una organización y los principios deben ser los mismos. Yo tomé un libro que mi papá escribió hace 25 años y puse en práctica sus conceptos durante 15 o 20 años dentro del área de logística, luego en la creación y formación de netlogistik y ahí me permitió hacer una especie de laboratorio para ir puliendo ciertos aspectos. Ahora, rescatamos lo que había en la primera edición, vimos qué principios seguía siendo vigentes y los actualizamos.

Encontramos tres factores muy importantes: 

1) El ritmo del negocio. Es decir, el ritmo en que las cosas suceden, y en la cadena de suministro esto es clarísimo. Hace 25 años pedías un producto y con suerte te lo mandaban a tu casa en un mes o 15 días después, ahora lo pides y esperas a que llegue a tu casa u oficina después de 48 horas. Este ritmo acelerado implica ciertos aspectos que debemos tener en la organización para hacer que sucedan las cosas correctas en los momentos correctos, y de eso se trata la logística y la cadena de suministro.

2) El manejo de emociones. Algo muy importante que ha cambiado es reconocer que todos los que trabajamos en las organizaciones somos seres humanos y si canalizamos correctamente nuestras emociones nos ayudará a rendir mejor, pero si no lo hacemos nos pueden bloquear. En la primera edición, mi papá decía que un buen ejecutivo era aquel que dejaba las emociones fuera de la casa cuando llegaba al trabajo y viceversa… la realidad es que esto es imposible, si traes un tema y llegas a la oficina no puedes desconectar el swich de las emociones o al revés. El manejo de las emociones impacta mucho a la cadena de suministro: en cualquier parte de la organización los buenos líderes no solamente tienen que administrar las tareas y las personas que las realizan, sino las emociones dentro de esas personas. Si logramos administrar esas emociones vamos hacer que la gente funcione mejor y que la cadena de suministro sea más eficiente. 

3) La flexibilidad. Este concepto mi hermana Adela lo llama flexibilidad-flexible. Es decir, tenemos que ser cada vez más flexibles para responder mejor a las necesidades de los clientes y en la cadena de suministro eso tiene mucho que ver con fortalecer la parte de la planeación, pero más aún poder responder rápidamente a los cambios e impulsos que tengamos de la cadena de suministro.

Hace un par de meses platicaba con Verónica Morales, ejecutiva de Palacio de Hierro, sobre cómo hacer más eficiente la entrega a domicilio de lo que vende esta tienda departamental en e-commerce. Estábamos implementando un sistema de ruteo para poder llegar más rápido a los clientes y de una forma más eficiente, y cuando yo le enfatizaba de la importancia de la reducción de kilómetros recorridos, camiones más llenos, etc., me dijo que eso estaba muy bien, pero que lo que buscaban era mejorar la experiencia de la entrega. Ése es un paradigma que me encantó para manejar las emociones; si logramos entender cómo manejar las emociones de nuestros clientes a través de la cadena de suministro, vamos a romper barreras, no solamente se trata de la eficiencia, sino de la experiencia en la compra y en la entrega del producto.

¿Cómo aplicar el concepto de flexibilidad en la cadena de suministro? 

Tenemos que hacer una buena conjugación de la reacción en la cadena de suministro con la planeación porque lo que tienen en común los planes es que no se cumplen. Tenemos que ser más flexibles en darle al cliente una mayor personalización, lo que pida, cuando lo pida o donde lo pida. Aquí entra el tema de omnicanalidad, ya no se trata solamente de hacer el súper y de que sea una experiencia agradable y mandarlo a la casa, sino dejarlo en la cajuela del cliente con una llave electrónica. 

Amazon está implementando un servicio en el que puede entrar a la casa del cliente a dejarle sus compras o bien en una estación de tren o en sitios especiales. Es decir, esquemas de flexibilidad donde las tiendas se están manejando como centros de distribución, realizas la compra vía online y vas a lugares específicos a recoger la mercancía. 

Ese manejo de emociones y de experiencia van ser algo fundamental en los próximos años en la cadena de suministro de cómo personalizamos la entrega. En este caso, Palacio de Hierro prefirió —en lugar de aprovechar todos los ahorros— ofrecer ventanas de entrega a los clientes, eso hace más ineficiente la entrega porque tengo que asegurarme de estar dentro de la ventana de lo que el cliente quiere, pero mejora la experiencia. Ya no tenemos que asegurarnos de que haya una persona todo el día en la casa, sino que, en ciertas ventanas de tiempo, puedo pedir que me traigan el producto y a esa hora lo voy a recibir.

Hay un capítulo (de los cinco que vienen desde la primera edición) de la conducta y lo empezamos con una paradoja de una persona que se acerca a un bar de un pueblo que está creciendo y le pregunta a la persona de la barra cómo es la gente que vive ahí, y éste le responde con otra pregunta de cómo es la gente del lugar de donde viene. “Hay que irse con cuidado porque la gente le dice una cosa y no necesariamente la cumple, la gente es mentirosa, engaña a uno—. —Ah pues así es la gente en este pueblo—”, se escucha en el diálogo. 

Posteriormente, llega otra persona y formula la misma pregunta: “¿cómo es la gente en este pueblo?” Y responde nuevamente: “¿cómo es la gente de donde usted viene?” Y le dice: “la gente es muy amable, si alguien queda en algo lo cumple”. “Ah pues así es la gente en este pueblo”. Y se voltea la primera persona y lo increpa: “es usted un mentiroso a mí me dijo una cosa y a la otra persona le dice algo diferente”. Y le contesta: “no señor la gente es como usted la trata”. 

Entonces, en la medida en que nos damos la oportunidad de confiar en las personas como seres humanos, las tratamos bien, les damos libertades y les ponemos objetivos claros, alineamos bien nuestra organización. 

El tema de la comunicación es el quinto de los elementos, el cuarto es el conocimiento. Hay que traer gente con la actitud y luego hay que entrenarla dentro de la cadena de suministro para que desarrolle las actividades y las aptitudes necesarias, darle objetivos, alinear el trabajo que hace con el propósito de la empresa, que entienda que tiene una relación con el objetivo final de la organización, tratarla con humanismo, darle conocimiento y valorarla por lo que es capaz de hacer y por lo que sabe.

Correcto, se crea un círculo virtuoso. Puse a prueba en la empresa los principios de la primera edición y vi que había cosas que funcionaban muy bien, otras que ajustar y que mejorar. Estamos difundiendo esta segunda edición a toda la gente de la empresa con el objetivo de que los rete y nos digan qué cosas podemos hacer mejor y así ir construyendo un círculo virtuoso. Tanto en una organización como en cualquier lugar, una cultura es algo que se hace con el tiempo, no es de un día para otro.

El liderazgo tiene que venir de la gente que tiene la autoridad, por decreto y por respeto, y es aquella que sabe y que es buscada dentro de las organizaciones. Esos líderes, que no necesariamente son los que están arriba en el organigrama, son quienes hacen que la organización se comporte de una manera. Tanto la gente de la alta gerencia y la dirección, como esos líderes que tienen la autoridad de respeto del personal, tienen que comportarse como uno quiere que se comporte toda la plantilla laboral. Hay que quitar esos privilegios que tenían antes los directores como por ejemplo oficinas lujosas, incluso un trato aislado de la gente, y comportarse como uno quiere que se comporte la gente; un buen líder es aquel que está más cerca de su gente y la inspira con lo que hace todos los días más que con lo que dice. 

La conclusión más importante es: todas aquellas cosas en las que nos enfocamos y le ponemos nuestra pasión y nuestra voluntad nos rinden frutos. Enfocarte a crear una cultura de trabajo de efectividad es algo que genera muchos beneficios; tomé un libro y lo puse a prueba en la empresa y los resultados de eso me permitieron escribir, con mi papá y mi hermana, una segunda edición.

En la medida en que escribo, me empiezo a convencer del poder que tiene lo que hacemos, me empiezo a enamorar de lo que estoy escribiendo y a generar un compromiso de predicar con el ejemplo y entonces se genera un círculo virtuoso en donde la innovación —que ya hacíamos en la empresa— se hace de una forma importante y se redobla la apuesta a temas de innovación. 

El siguiente año vendrá una transformación hacia la innovación, a tomar temas de diferentes tecnologías y aplicarlas a una tecnología de uso común para apoyar mejor a nuestros clientes y dar mejores resultados.

Veremos una masificación del uso de nuestras tecnologías, las vamos a ofrecer en un esquema similar a lo que hace Netflix, es decir, un servicio que no demanda una gran inversión. Las innovaciones más grandes que estamos haciendo es tomar sistemas muy complejos e invertir mucho dinero y mucho talento y los simplificamos; normalmente en el pasado le teníamos que poner más cosas para hacerlo más complejo, ahora lo que queremos es que sea robusto, pero que sea simple, que sea fácil de usar y que sea más intuitivo.