Los temas de finanzas, en su sentido más amplio, giran alrededor de la capacidad de una empresa para generar valor, el cual se entiende desde la perspectiva del apalancamiento financiero que tenga la compañía y, principalmente, de su modo de servir a un mercado. Medir es la consigna en este sentido, y pareciera que las organizaciones con altos niveles de excelencia han empleado este mecanismo sistemáticamente.
Los proyectos de reingeniería en general han sido motores de cambios importantes en las cadenas de suministro. Por enunciar algunos ejemplos podemos citar: una cadena de supermercado que se asocia con la logística y fue capaz de desarrollar un know how único en el mundo, integrando valor en toda la cadena; un fabricante de celulares que desarrolló plataformas flexibles de producción; un negocio de prendas femeninas, ampliamente reconocido por su rotación de productos en tiendas; un fabricante de automóviles que hizo de su integración con proveedores y su flexibilidad operativa un ícono de las operaciones.
Las referencias son casos de éxito que reflejan una doble vertiente: por una parte un insoslayable éxito económico-financiero y, por otra, una capacidad operativa incuestionable. Lo anterior nos lleva preguntarnos: ¿cómo se mide la excelencia operativa?
El método SCOR
La metodología SCOR (supply chain operations reference, por sus siglas en inglés, referencia de operaciones de cadenas de abasto), conocida y extendida, ha sido desarrollada por el Supply Chain Council, una organización conformada por más del 50% de las empresas de la lista de la revista Fortune 500. La lógica SCOR es contundente: todas las empresas que entregan un producto físico tienen cuatro actividades: planear, abastecerse a sí mismas, hacer o fabricar y entregar (además de retornar o devolver).
Se deben definir indicadores de nivel uno para después terminar haciéndolo con procesos e indicadores en un segundo, tercero y cuarto nivel, que se adapten a las particularidades de cada empresa. Hay que ver cómo una empresa se compara con respecto al porcentual menor (20%), al porcentual entre el 20 y el 40%, 40-60%, 60-80% y 80-100% y cómo analizar los principales indicadores de la operación de una cadena de una empresa que puede visualizar su situación competitiva, dónde está posicionada, y hacia dónde quiere llegar a través de sus reingenierías.
Casos y cosas
Un ejemplo con el que muchas empresas se pueden identificar es que en plena crisis del 2008, una compañía se enfrentó a un proyecto de reingeniería logística, proyecto que le permitió reducir dramáticamente sus inventarios y al mismo tiempo recuperar efectivo en momentos de profundas dificultades financieras, así como las importantes reducciones de inventarios que una empresa manufacturera puede tener a través de esto.
A contextos económicos adversos, muchas empresas consiguen dar vuelta a sus resultados a través de reingenierías. El desempeño de una empresa se mide tanto por su eficacia logística, como por el impacto que ésta tiene en sus indicadores financieros: éstos son tan relevantes como los indicadores operativos para garantizar un balance, o en términos más amplios, una operación exitosa.
De la operación a las finanzas: consideraciones prácticas
Hablando de realidades operativas podemos ver el proceso por el cual una empresa textil dedicada a productos de moda, traduce determinadas decisiones en impactos, en este caso no favorables, sobre las finanzas de una empresa, como son:
1) La explosión no controlada de artículos (SKU, stock keeping units, por sus siglas en inglés) genera más incertidumbre en la previsión de la demanda. Es siempre más fácil predecir una demanda agregada que una desagregada, cuando una demanda se divide en subpartes, como podría ser una prenda de vestir a la que se le agregan particularidades, ese aspecto se divide, y, consecuentemente, las parcelas más pequeñas en que se convierten esas demandas son más difíciles de predecir.
2) A medida que se aleja el momento de previsión de la demanda del instante en cuanto se produce, los pronósticos son más inciertos. Esto ocurre tanto en el espacio (surtir demandas desde puntos más lejanos) como en el tiempo (predecir la demanda con meses de anticipación).
3) La reducción de ciclos de vida de los productos aumenta la incertidumbre de la demanda, tanto por el historial de ventas más reducido, como por la incertidumbre de cualquier lanzamiento.
Las consecuencias de los tres aspectos anteriores se conjugan en un mayor riesgo para la empresa, y esto puede terminar implícitamente en el valor bursátil de la compañía. Podemos comparar empresas textiles de ropa de moda líderes en el mercado global, en donde la organización uno es un modelo que representa la compañía más confiable. El Beta es un indicador que surge de las cotizaciones bursátiles. Si se toma la volatilidad de las acciones de una bolsa, esa volatilidad promedio da un valor de uno. Todas las compañías con menor volatilidad a ese valor, tienen un Beta menor a uno. Nuestra empresa modelo tiene el menor indicador, aunque su ROE no sea el mayor. Esta firma, en alguna medida, es más confiable para el mercado. Sin entrar en un análisis de la bondad de este indicador –que ciertamente indica confiabilidad de cada una de las empresas analizadas– se pueden marcar diferencias operativas objetivas de la empresa uno:
a) Su capacidad de reacción rápida, a través de proveedores altamente adaptados a su operación, y consecuentemente a su estandarización de insumos.
b) La mayor precisión de sus pronósticos, a través de mecanismos de captura instantánea de la demanda, con esquemas de tiendas propias que adelantan tendencias.
d) La concepción más robusta, integral y sistémica de sus operaciones, que aún exigiéndole poseer activos propios, le da una capacidad de reacción rápida que no tiene su competencia.
La empresa uno es un ícono en el mundo por la originalidad de sus operaciones. El argumento central que le da sustrato es la consistencia de sus operaciones.
Lógicas simples que se repiten ineludiblemente
Una primera conclusión podría ser el hecho de repetir el conocido dicho: que el mejor pronóstico es el que no se hace, y más aún, resulta un gran negocio de rentabilidad empresarial, diseñar sistemas que minimicen el riesgo operativo relacionado con los inventarios, con su producción y con los pronósticos relacionados a ellos. Es ciertamente imposible agotar en un artículo –probablemente en varios- toda la casuística de estrategias logísticas que existen. Lo importante para el CEO y su directorio es saber que en logística, todo tiene un costo.
Los casos descritos, incorporados a la lógica SCOR, permiten sacar conclusiones operativas: puede decirse en un sentido amplio que la ley central de las operaciones es la de equilibrar oferta con demanda. Los inventarios –estrictamente calculados como stocks de seguridad– crecen proporcionalmente al aumento de la variabilidad de la demanda. Cuando la demanda es más variable, es obviamente más difícil de predecir. Cuando se disminuyen tiempos de surtido, esta incertidumbre se aminora. El juego de un sistema de operaciones es el de disminuir esa incertidumbre.
El juego de tener (o no) inventarios, es parte del diseño conceptual y operativo de un sistema. Todos los indicadores SCOR nivel uno son relevantes para medir la eficacia funcional de un sistema de suministro. El ciclo de tiempo juega un papel tan importante como la rotación de inventarios, así como la flexibilidad operativa en comparación con la utilización de activos. Un aumento del ciclo de tiempo cash to cash puede ser tan costoso como no tener órdenes perfectas. Los costos y demás indicadores asociados en la tabla de SCOR de este artículo son un reflejo operativo que definen, sitúan y posicionan.
* Líder deSupply Chain Management de PwC México.
** Octavio Carranza estará presente en el International Logistic Summit & Expo México 2012, donde impartirá el tema Operaciones, costo y valor: una hoja de ruta simplificada, el 8 de marzo de las 14:30 a las 15:30 hrs.
Para más información consulte: http://www.logisticsummit.com/todas-las-conferencias/
Pre-registro a la expo: http://www.logisticsummit.com/pre-registro/
