Con gran éxito se desarrolló por primera vez en México el Seminario Internacional “Supply Chain Management is everybody’s job”, dictado por dos renombrados especialistas en el área: el Dr. Douglas Lambert y el Dr. Sebastián García-Dastugue. El mismo fue organizado por Énfasis Logística, con el apoyo de ExpoLogística 2007 y el Council of Supply Chain Maqnagement Professionals Capítulo México, y patrocinado por cinco compañías de renombre internacional, FedEx Express, Mecalux, Hand Held, Zimag Logistics y Grupo Hasar.
El jueves 15 de marzo se dieron cita en el Salón Constelaciones del Hotel Nikko, de México DF., cerca de 240 directores, gerentes y jefes de áreas como: logística, finanzas, distribución, producción, ventas, atención al cliente, calidad, operaciones, planeación, transporte, importación y exportación, suministros, abastecimiento, compras y marketing, entre otras.
La propuesta del Seminario se centró en la presentación de un nuevo modelo de negocios, denominado Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), el cual está centrado en el management de las relaciones de negocio entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento (clientes y proveedores) y en alinear los esfuerzos de todas las áreas funcionales dentro cada empresa.
El Profesor Douglas M. Lambert es uno de los académicos más reconocidos en logística, con más de 30 años de trayectoria en la profesión. Lambert hizo múltiples contribuciones al campo de la logística, incluyendo: el concepto de logística integrada, el modelo de costo de mantenimiento de inventarios y en servicio al cliente dentro de logística. Es profesor del Departamento de Marketing y Logística del Fisher Collage of Business en The Ohio State University y ocupa el chair Raymond E. Mason Professor en Logística y Transporte. El Profesor Lambert, además, es el líder intelectual del modelo de negocios Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P) desarrollado por The Global Supply Chain Forum en el Fisher College of Business, entidad de la cual es Director.
Por su parte, Sebastián J. García-Dastugue es profesor de tiempo completo en la Universidad de San Andrés en Buenos Aires, Argentina, y miembro del equipo de investigación de The Global Supply Chain Forum, Fisher College of Business, The Ohio State University, Columbus, Ohio, USA. Realiza investigaciones aplicada para mejorar las prácticas de management en áreas tales como relationship management, supply chain management, logística, análisis de valor generado, sistemas de información, y coordinación de actividades en la cadena de abastecimiento.
Para dar comienzo a la jornada, se dirigió al auditorio el Lic. Gerardo Primo, ex-presidente del CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals Capítulo México, en representación del actual Presidente, Ing. Alberto Modiano Sevy.
“Actualmente el Capítulo México del CSCMP definió su Misión como el Crecimiento de la conciencia de la importancia de la ‘Cadena de Abastecimiento’ a través de los foros y mecanismos (ejes de acción y desarrollo) para el intercambio positivo de conocimientos y experiencias, que contribuyan a enriquecer el acervo profesional e intelectual, coadyuvando a la generación de estándares y buenas practicas en la comunidad logística”.
“El primero de los ejes, Comunidad Logística, establece como prioridad el generar el intercambio de información entre los profesionales de la Cadena de Abastecimiento, así como la generación de cursos y seminarios que permitan ese intercambio de mejores prácticas. Ejemplo de esto es el apoyo brindado a este seminario como plataforma de promoción de la información logística”.
Como reflexión final, el Lic. Primo agregó: “Aunque hemos avanzado mucho en el tema de la Cadena de Abastecimiento o en la Logística, aun nos falta mucho por avanzar. México requiere de la eficiencia y la productividad de nuestro sector, avancemos todos juntos en la consecución de un país más eficiente.”
Una distinción fundamental
Durante la sesión de la mañana, el Dr. Lambert inició el Seminario explicando las diferencias conceptuales del modelo de Supply Chain Management que él promueve e investiga, así como sus puntos principales, que se destacan a continuación.
Lamentablemente, los términos SCM y Logística suelen utilizarse como sinónimos, generando muchas confusiones a su paso. En palabras de los conferencistas, la Logística es el management del flujo de producto desde el punto de origen hasta el punto de consumo, mientras que el Supply Chain Management es la integración de los procesos de negocios clave, desde el usuario final hasta los proveedores originales que proveen productos, servicios e información, que añade valor a los clientes y a otros involucrados.
El modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), desarrollado en The Global Supply Chain Forum y difundido por el Supply Chain Management Institute, está centradó en el management de las relaciones de negocio entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento (clientes y proveedores) y en alinear los esfuerzos de todas las áreas funcionales dentro cada empresa.
Modelo SCM3P
El modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance consta de ocho procesos de negocio multi-funcionales, el modelo de partnership, y un sistema de medición de rendimiento basado en la medición del valor económico agregado. Los ocho procesos de negocio están diseñados para servir como guía de los equipos multi-funcionales. Estos procesos no son procesos transaccionales, como por ejemplo el proceso de pago de factura o de generación de pedido de compra.
Los procesos son:
• Customer Relationship Management (Gestión de las Relaciones con Clientes) es el proceso en donde se categorizan los clientes, se configuran a medida las relaciones con cada cliente clave, se desarrollan Acuerdos de Producto y Servicio (PSA) y se mide la rentabilidad por cliente y para el cliente. No hay que confundir este proceso con los sistemas informáticos CRM, en este proceso el equipo multi-funcional evalúa y decide cómo relacionarse con cada uno de los clientes clave y con los distintos segmentos de clientes.
• Supplier Relationship Management (Gestión de las Relaciones con Proveedores), como su nombre lo indica, es el reflejo de customer relationship management, ya que mantener relaciones exitosas con proveedores es tan importante como hacerlo con clientes. En este proceso se segmentan a los proveedores en base a su contribución a la rentabilidad y al cumplimiento de otros objetivos de nuestra empresa. También se desarrollan PSA para cada proveedor clave y para cada segmento de proveedores. La medición de rendimiento de una relación con un proveedor clave, también es basada en valor económico agregado.
• Customer Service Management (Gestión del Servicio al Cliente) es el proceso que vela por las promesas que se le han hecho a los clientes en los PSA. Este proceso difiere con la visión reactiva de customer service o atención al cliente, ya que el equipo multi-funcional del proceso está monitoreando la actividad con cada cliente clave y ejecutando acciones correctivas antes que afecten al cliente. Este proceso es clave para lograr la proactividad de una organización para con la atención de sus clientes.
• Demand Management (Gestión de la Demanda) es el proceso en donde se hace calzar la demanda y el abastecimiento. Incluye actividades importantes como la generación de pronósticos y la sincronización (también llamado Sales & Operations Planning). También incluye actividades centrales, como reducir la variabilidad y aumentar la flexibilidad. Mucha de la variabilidad de la demanda es inducida por prácticas internas de la empresa (por ejemplo, si los vendedores son incentivados por cumplir con un volumen de venta por mes, seguramente hay un pico de demanda durante los últimos días del mes). Para lidiar con la variabilidad que no es posible reducir, es necesario construir flexibilidad.
,
• Order Fulfillment (Cumplimiento de Pedido) incluye el diseño de la red logística y de un proceso capaz de cumplimentar los distintos requerimientos de los clientes. Para esto es necesario saber qué es lo que se le puede prometer al cliente y una vez se le promete algo, es necesario un proceso transaccional eficiente para poder ser capaz de cumplir consistentemente.
• Manufacturing Flow Management (Gestión del Flujo de Manufactura) incluye todas las actividades relacionadas con el diseño, la obtención y el gerenciamiento de la flexibilidad de fabricación, tanto dentro de la empresa como con proveedores. Este proceso también está enfocado en lograr conectar la demanda del cliente final con el flujo de producto a través de las plantas en la cadena de abastecimiento.
• Product Development & Commercialization (Desarrollo y Comercialización de Productos) es el proceso en donde equipos multi-funcionales desarrollan productos y trabajan para que la introducción de los nuevos productos sea exitosa. En este proceso el involucramiento temprano de los clientes y proveedores es clave para el éxito comercial del nuevo producto.
• Returns Management (Gestión de Devoluciones) es más que la logística reversa. Este proceso incluye avoidance, para identificar las razones de las devoluciones y evitarlas en el futuro. También incluye gatekeeping (portería), para permitir en el flujo reverso sólo aquellos productos que queremos que sean devueltos; y guías de disposición, para asegurarnos que los productos que ingresan en el flujo reverso vayan al destino adecuado. Este proceso también incluye el gerenciamiento de los activos retornables (pallets, packaging, envases, etc.) de la empresa.
El modelo SCM3P cuenta con una serie de herramientas para que en una empresa se pueda hacer benchmarking entre las prácticas actuales de gerenciamiento y los procesos de negocio incluidos con el modelo SCM3P. Estas herramientas sirven para llevar a la práctica los conceptos que están embebidos en los procesos de negocio. Las herramientas están diseñadas para ser usadas por un equipo multi-funcional, por lo que ha generado indefectiblemente que ejecutivos de las distintas áreas funcionales logren desarrollar una visión integral sobre cómo lidiar con un desafío o aprovechar una oportunidad que mejore la rentabilidad de la empresa.
El Modelo de Partnership es una metodología en donde un cliente y un proveedor se juntan para configurar su relación de negocios. El modelo de partnership facilita que cada lado de la relación articule sus expectativas para con la relación, se evalúe la compatibilidad entre las empresas, se diseñe cuántos recursos de gerenciamiento se dedicarán a la relación, y guía a definir cómo se medirán los resultados asociados con la relación para cada una de las empresas. Si bien el modelo de partnership no se vio originalmente como parte de SCM, en el modelo SCM3P el modelo de partnership representa parte central para lograr la integración exitosa entre clientes y proveedores.
Finalmente, el sistema de medición de rendimiento está diseñado en torno a cada uno de los ocho procesos multi-funcionales y se asocia con la métrica valor económico agregado (EVA). Como EVA considera tanto ingresos como costos y utilización de activos, el sistema de medición de rendimiento de SCM3P ayuda a las empresas a resolver los conflictos que surgen cuando los ejecutivos se los evalúa sólo por métricas funcionales.
CRM y SRM: los eslabones fundamentales
Promediando la mañana, el Dr. García-Dastugue comenzó a desarrollar los principales puntos del modelo SCM3P; puntualmente, los procesos de Gestión de Relaciones con los Clientes y Proveedores, así como también la Gestiòn del Servicio al Cliente.
De los ocho procesos de negocio multi-funcionales que son parte del modelo SCM3P, Customer Relationship Management (CRM) y Supplier Relationship Management (SRM) son los procesos centrales. A través de CRM y SRM, el equipo de dirección de una empresa define los criterios con los que se segmentará a los clientes y proveedores, según su importancia para el éxito presente y futuro de la empresa; identifica las alternativas de cómo configurar cada una de las relaciones de negocio; y diseña cómo se medirá el rendimiento asociado con clientes y proveedores.
A través del proceso CRM, el equipo de dirección estará proveyendo directrices respecto de cuáles son los clientes clave para el éxito presente y futuro de la empresa, como así también sobre cómo se configurarán las relaciones con los clientes clave.
No todos los clientes contribuyen igualmente al éxito presente y futuro de la empresa. Los criterios para evaluar la importancia de los clientes pueden ser variados y dependen de cada empresa. Dado que los recursos de una empresa son limitados, en algún momento se decide cuánto de los recursos disponibles se dedica a cada cliente, pero antes tenemos que saber cuán importante es cada cliente (o segmento de clientes) para el éxito presente y futuro de la empresa. Para tomar esta decisión es necesario tener una clara segmentación de clientes a través de todas las áreas funcionales de la empresa.
De igual modo, no todos los proveedores son igualmente importantes para el éxito presente y futuro de la empresa: algunos son los proveedores de insumos más críticos y en los que gastamos mucho dinero, algunos proveedores son más innovadores que otros, algunos logran consistencia en sus operaciones ayudándonos a ser eficientes internamente, algunos proveedores operan en todos los mercados en donde la empresa está presente, algunos son proveedores que usan nuevas tecnologías y tienen potencial para ayudar a diferenciar la oferta a los clientes.
Al igual que para la segmentación de clientes, puede haber múltiples criterios para evaluar la importancia y segmentar a los proveedores. Dependiendo de esta segmentación se determinará cuántos recursos dedicar a la relación con cada proveedor.
En trabajos que han realizado con empresas en Norteamérica y en Sudamérica en los últimos años, se encontró que la segmentación, tanto de clientes como de proveedores, suele no estar clara o ser inconsistente a través de las áreas funcionales de la empresa. Esto suele resultar en que los recursos/esfuerzos de las áreas funcionales puedan no estar alineados con los objetivos de la empresa (rentabilidad, crecimiento, participación). Por ejemplo, puede encontrarse que el área de despacho (el almacén) asigna prioridades según orden de llegada de los pedidos, cuando claramente no todos los clientes son igualmente importantes.
Con los criterios de segmentación de cliente compartidos a través de todas las áreas funcionales, la segmentación es más objetiva. Habiendo segmentado los clientes , hay que decidir cuántos recursos dedicar a cada relación. Esto dependerá del tipo de cliente que se trate, el tipo de negocio, y las bases de competencia en cada mercado.
El profesor Lambert suele explicar que los eslabones de una cadena de abastecimiento están formados por el proceso CRM del proveedor y el proceso SRM del cliente. Los nombres de los procesos CRM y SRM sugieren que uno es como el reflejo en el espejo del otro.
El CRM es implementado por un proveedor para segmentar y configurar las relaciones con sus clientes; mientras que el SRM es implementado por un cliente para segmentar y configurar las relaciones con sus proveedores. Ambos procesos requieren participación multifuncional y ambos requieren el apoyo de la alta dirección, porque su implementación es un mecanismo para lograr los objetivos corporativos.
,
Formando relaciones de alto rendimiento
Otro punto fuerte de la tarde fue el desarrollo de las relaciones de alto rendimiento en la Cadena de Abastecimiento, dentro del cual la exposición sobre la importancia de los partnerships fue de gran interés para los asistentes, y uno de los puntos que generó mayor cantidad de preguntas en el bloque final del Seminario.
Un partnership es una relación de negocios a medida basada en confianza mutua, apertura, riesgo y recompensas compartidas, que producen una ventaja competitiva estratégica resultando en una performance mayor que la que se alcanzaría trabajando en ausencia de un partnership. En general, se tiende a pensar en los tipos de relaciones de negocio como una dicotomía: tenemos un partnership o tenemos una relación transaccional. Se definieron tres tipos de relaciones tipo partnership, que se llaman Tipo I, Tipo II, Tipo III. Ninguno de estos tipos de partnership es mejor que otro, simplemente hay uno que es el adecuado para cada relación.
La sesión de partnership comienza con las dos empresas trabajando por separado, articulando sus razones (drivers) por las que quieren forjar un partnership con la otra empresa. Los drivers representan las expectativas de diseñar una relación tipo partnership. Los drivers son logros que no se podrían conseguir si continúan trabajando como en el pasado. Cuánto más fuertes sean los drivers, mayor es el potencial de la relación.
Dado que los drivers son las razones que motivan a una empresa a forjar un partnership con la otra, los drivers son las mejoras que cada una de las empresas cree poder conseguir con la ayuda de la otra empresa.
Una vez cada empresa por separado ha articulado sus drivers, el grupo se ensambla y cada empresa presenta sus drivers a la otra. Este es el momento para hablar, pedir aclaraciones o manifestar que un driver no será factible. Inclusive la negativa es algo muy positivo para la relación, porque representa establecer las expectativas mutuamente. También este es el momento para analizar las métricas, si alguien cree que son muy exigentes u optimistas. Durante esta sesión, ambos lados de la relación se están comprometiendo a ayudar al otro a cumplir las expectativas de la relación.
Durante la sesión de facilitadores, ambas empresas en conjunto evalúan la compatibilidad que existe entre las dos empresas.
En términos generales, la compatibilidad corporativa se refiere a la cultura, y a cuán consistentes son los planes de negocio y las prácticas de gestión de ambas empresas. Las filosofías y técnicas de management se refieren a las estructuras organizaciones, al tipo de motivación utilizado y al grado de apoyo del alta gerencia, entre otros. Reciprocidad se refiere a la capacidad demostrada de pensar y actuar considerando la perspectiva del otro, expresar objetivos y expectativas compartidas, y el respeto mutuo. Simetría incluye consideraciones como el tamaño relativo de ambas empresas, la fortaleza financiera, y la imagen de marca o reputación. A diferencia de los drivers que son expectativas de la gerencia de cada empresa, los facilitadores están presentes en la relación o no lo están. No se pueden generar en el corto plazo.
De la combinación de drivers y facilitadores surge el tipo de partnership que es apropiado para la relación. Basado en las observaciones realizadas durante el desarrollo, el modelo prescribe cuál es el grado apropiado de partnership. Esto es una decisión clave, ya que cuánto más estrecha sea el partnership, más recursos de gestión cada empresa debe dedicar para que la relación de negocios sea exitosa.
Los componentes de management son los factores controlables por la gerencia. El Modelo de Partnership prescribe que los componentes de management deben implementarse a nivel Bajo, Medio y Alto según el partnership sea Tipo I, II, o III, respectivamente. Por ejemplo, para un partnership Tipo I, la planificación debe ser ad-hoc, focalizada en tareas y los planes existentes en cada empresa se comparten. En el otro extremo, la planificación para una relación Tipo III debería ser sistemática, focalizada en todos los aspectos de la relación, y los planes deben ser desarrollados conjuntamente.
La última parte de una Sesión de Partnership es la articulación de los ítems de acción. En este momento se toman los drivers de ambas partes y se designa un responsable de cada lado para cada ítem de acción. En situaciones en que los drivers implicaban la dedicación de muchos recursos, se articularon ítems de acción para los drivers más importantes (por ejemplo, los drivers relacionados con planificación conjunta suelen ser los prioritarios).
Configurar inadecuadamente una relación de negocios llevará a al menos uno de los siguientes problemas: expectativas incumplidas, excesivos recursos dedicados a una relación que no genera beneficios, problemas de comunicación, tensión entre las partes y frustración en los ejecutivos. Por esta razón, el Modelo de Partnership ha sido usado con éxito como una herramienta para asistir en la configuración adecuada de una relación de negocios.
Luego de una intensa sesión de preguntas a los panelistas, que revelaron el interés en la implementación de nuevos modelos de negocios, como el SCM3P, por parte de los asistentes, el Seminario concluyó con una fuerte ovación para los conferencistas.
Énfasis Logística desea agradecer a los asistentes, sponsors y a todos aquellos que participaron en la organización de este Seminario por su apoyo y dedicación. Algunos de los conceptos vertidos en este artículo son extractos de publicaciones previas de los Conferencistas en nuestros medios.
