Los retos en la gestión de la cadena de suministro
Los responsables involucrados en la gestión de la cadena de suministro se enfrentan día con día a diferentes retos, los cuales de forma generalizada para todas las industrias se pueden enlistar en volatilidad y dificultad de predecir la demanda con la mayor asertividad posible, así como problemas para tener una visibilidad y confiabilidad de la información a lo largo de toda la cadena.
Aunado a eso, se pueden tener inconvenientes en la gestión constante de restricciones (por ejemplo capacidades finitas de manufactura, transporte, proveedores, etc.) en cadenas cada vez más complejas, con un alto requerimiento por parte de clientes y consumidores de mantener o incrementar el nivel de servicio.
Las regulaciones son otro inconveniente, ya que son cada vez más estrictas y se incrementan los requerimientos del mercado, inversionistas, colaboradores y consumidores por un enfoque sustentable a lo largo de todas las operaciones.
También existen retos como: los recursos financieros limitados para realizar las inversiones requeridas para habilitar y facilitar la gestión de la cadena; la fragmentación y/o duplicidad de actividades, debido a una visión por silos; la dificultad para encontrar, desarrollar y/o mantener al talento requerido; y la alta presión por alcanzar los objetivos de negocio con un enfoque de rentabilidad y sustentabilidad a través de la optimización de costos y recursos requeridos.
Para abordar estos desafíos de la manera más óptima y rentable, el enfoque y la gestión de la cadena de suministro han evolucionado en cuanto a sus lineamientos y visión mediante una integración total entre los elementos de demanda, suministro y producto, con un enfoque prioritario en la generación de valor, mediante la sincronización, integración y alineación de todos sus elementos, desde la estrategia hasta la ejecución, como se visualiza a continuación: (Consulte esquema en PDF adjunto Fases de la gestión de cadena de suministro)
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Fases del nivel de madurez de la supply chain
Estas cinco fases se pueden plasmar en cinco niveles de madurez en los que ha evolucionado la gestión de la cadena de suministro, los cuales cuentan con enfoques diferenciados, que se componen de los siguientes elementos:
1. Una visión y gestión por silos.
2. Una visión focalizada en el incremento de ingresos (no en rentabilidad).
3. Una visión con enfoque en la optimización de costos (rentabilidad).
4. Una gestión dedicada al cliente.
5. Una visión y gestión enfocada a la generación de valor para todos los stakeholders.
A continuación, se muestra en qué consiste y qué características tiene cada nivel de madurez: (Consulte tabla Nivel de madurez en PDF adjunto)
Incrementar el nivel de madurez o bien evolucionar en las diferentes fases ha generado una necesidad aún mayor en el desarrollo de capacidades más robustas que integren todos los elementos requeridos (procesos, organización y tecnología); por ello, constantemente se debe evaluar el nivel de madurez actual para poder determinar las áreas de oportunidad o brechas existentes contra el nivel de madurez deseado y definir las iniciativas que permita alcanzar ese nivel futuro.
Prácticas que diferencian a los líderes en la cadena de suministro
Para evaluar si se cuenta o no con el nivel de madurez requerido para cada una de las capacidades, un importante punto de partida es conocer las prácticas que ejecutan y diferencian a los líderes en cadena de suministro de los jugadores o competidores con prácticas básicas en cadena de suministro, como se muestra a alto nivel a continuación:
a) Prácticas básicas o bien con áreas de oportunidad para la definición de iniciativas de mejora en el nivel de madurez:
Estrategia y modelo de gestión no diferenciados (“aplica para todos productos”).
Gestión reactiva de los procesos de cadena de suministro con una visibilidad limitada.
Cuentan con demasiados indicadores de desempeño, los cuales son gestionados por silos e incluso los objetivos y metas de los indicadores de cada función o área se contraponen con los demás eslabones.
El talento en cadena de suministro cuenta con un limitado plan de capacitación y desarrollo.
Los esfuerzos de integración o implementación de tecnología no están alineados a lo largo de la organización.
b) Prácticas diferenciadoras de los líderes en cadena de suministro:
Diseñan sus redes de distribución de acuerdo con las necesidades de sus clientes y características de sus productos.
Diferencian sus procesos según sus productos y no sólo por clientes.
Cuentan con un modelo centralizado de gestión de las diversas categorías de compra.
Uno de los mayores lineamientos en desarrollo e innovación de productos es la reducción de complejidad en toda la cadena.
Tienen indicadores estandarizados con una visión holística de negocio que habilitan la toma de decisiones, mediante la integración y alienación de todos los eslabones a través de la definición de objetivos y metas comunes.
De manera mandataria utilizan prácticas de mejora continua en todas sus operaciones a lo largo de toda la cadena, tales como lean supply chain.
Cuentan con centros de excelencia en cadena de suministro, los cuales son un espacio físico o virtual de conocimiento, donde se concentra toda la experiencia, prácticas internas o líderes en el mercado, lecciones aprendidas, datos relevantes como indicadores e histórico de resultados. También concentra a los colaboradores y recursos referentes a cadena de suministro, con el objetivo de alcanzar o mantener un desempeño de clase mundial y de generación de valor a lo largo de toda la cadena.
Tienen implementadas torres de control, las cuales integran un conjunto de capacidades, gestionadas de forma centralizada para mejorar la visibilidad, habilitar análisis con un enfoque de mejora que se soporta en una plataforma de tecnología robusta y un motor potente de analíticos de negocio para la toma de decisiones.
A continuación se ilustra de una manera más clara en qué consiste una torre de control: (Consulte esquema Torre de control en el PDF adjunto)
De acuerdo con diversos estudios realizados por Accenture, estas prácticas —que ejecutan y con las que cuentan los líderes en cadena— les permiten obtener de manera cuantificable los siguientes beneficios y/o diferenciadores con respecto al resto de jugadores y competidores en el mercado:
a) En planeación. Los líderes cuentan con al menos un 10% más de asertividad del plan de demanda definido.
b) En abastecimiento estratégico y compras. Entregan 2.5 más valor por cada dólar que invierten o gastan en sus organizaciones de compra.
c) En ejecución. Los líderes cuentan con al menos un 13% más de nivel de servicio con al menos 20% menos de inventario de producto terminado.
d) En innovación y desarrollo de producto. Los líderes logran llegar al mercado un 30% más rápido.
e) En servicio post venta. Los líderes logran hasta un 33% más de rotación de inventarios de refacciones.
Alineación entre prioridades y estrategias
Es por esto que el desarrollo de las capacidades requeridas en la gestión de cadena de suministro —a través de innovación, mejora continua, implementación o generación de prácticas líderes, entre otras— se vuelve un factor fundamental para el negocio, ya que se ha demostrado que es mediante la evolución en la gestión de la cadena e incremento en el nivel de madurez de las capacidades requeridas que se logra enfrentar cada uno de los retos mencionados anteriormente, así como diversos beneficios, los cuales pueden ser clasificados en diferentes rubros como se muestra a alto nivel en la siguiente tabla: (Consulte tabla Beneficios gracias a la evolución de la gestión de la cadena, en el PDF adjunto)
Sin embargo, es importante destacar que para lograr los beneficios previamente mencionados, debe existir una alineación total entre prioridades y estrategias para la cadena de suministro y su implementación y/o ejecución, mediante la definición y correcta implementación de las iniciativas clave que habiliten la evolución e incremento en el nivel de madurez de cada una de las capacidades que integran el modelo de gestión de la cadena.
Una de las principales barreras para el avance en la evolución o mejora en el nivel de madurez son las brechas existentes entre las definiciones realizadas y la implementación y resultados obtenidos de estas iniciativas por diversos factores como se muestra a continuación: (Consulte gráfica Factores que inciden en el nivel de madurez, en el PDF adjunto)
En un entorno tan demandante y variable como el actual, en el cual los líderes se enfrentan a retos constantes y a una alta competencia, contar con capacidades maduras dentro de la gestión de cadena de suministro permite alcanzar los diferentes objetivos de negocio de la manera más óptima posible.
De igual forma, el uso de estas prácticas o bien evolucionar y madurar de estas capacidades, da un valor diferencial en el mercado, ya que no sólo se logran beneficios referentes a efectividad y eficiencias, sino también se habilita el crecimiento sustentable y sostenido en el tiempo.
Sin embargo, para lograr incrementar el nivel de madurez se debe partir de un enfoque de mejora continua, donde se conozca claramente el nivel actual de la cadena de suministro mediante evaluaciones, monitoreo y control constantes. Debe existir también una definición clara y concreta del nivel de madurez futuro, el cual debe estar respaldado por un plan de implementación factible que integre todas las iniciativas requeridas, soportadas por un conocimiento y dominio de las tendencias y prácticas innovadoras que surjan en el mercado o que incluso se generen internamente.
Por último, debe existir una alineación total entre las prioridades, estrategias e iniciativas definidas con la implementación, ejecución y seguimiento de las mismas para asegurar la obtención de resultados concretos y la evolución en la gestión de la cadena de suministro.
* Directora de Cadena de Suministro de Accenture México./ [email protected]