La gestión de la cadena de suministro debe evolucionar
La cadena de suministro es una de las 10 principales cuestiones con que los clientes están luchando: el 81% de los altos ejecutivos que gestionan estas cadenas afirman que las de sus empresas son inadecuadas para satisfacer los objetivos de cualquier omnicanal.
En la era de las compras por omnicanal, la gestión de la cadena de suministro ya no es más una función empresarial escondida en la trastienda, sino una competencia muy visible, de cara a los consumidores, generadora de ingresos. Esta competencia hace posible determinar las más recientes experiencias de los compradores. En el mercado de hoy, abundante en bienes y servicios altamente estandarizados y generalizados, las empresas se están volcando hacia la innovación en servicios y procesos porque ella representa su próxima frontera competitiva.
El mundo digital ha destrozado dos presupuestos fundamentales de la cadena de suministro tradicional: el desconocimiento de la demanda y la limitación de la capacidad. La conexión entre compradores, dispositivos y objetos ha permitido conocer y evaluar la demanda en tiempo real, mientras que una red de transportistas, contratistas y proveedores de bienes y servicios hace que la capacidad resulte casi infinita. El auge de la economía compartida reveló una enorme cantidad de recursos subutilizados, los cuales las mejores organizaciones están explotando en sus estrategias.
Para triunfar en el mundo omnicanal, las empresas deben transformar sus cadenas de suministro en redes de respuesta a la demanda, es decir, redes impulsadas por la demanda, ricas en datos, construidas para motivar, percibir, modificar y dar respuesta a la demanda en tiempo real de manera ágil, eficiente y sustentable.
De una cadena lineal a una red dinámica
El nuevo enfoque sobre la cadena de suministro debe centrarse en la sustentabilidad, la maximización de las utilidades y la optimización integral del sistema. Ello implica reemplazar la tradicional cadena de suministro lineal por una red de respuesta a la demanda (RRD).
Una RRD es una red dinámica de procesos, tecnologías y empresas interconectadas, que trabajan juntas para lograr un objetivo común: satisfacer la demanda de manera sustentable. Es capaz de brindar niveles superiores de servicio de manera segmentada y personalizada, lo que resulta imposible para una única empresa.
Las RRDs están impulsadas por algoritmos que incorporan inteligencia artificial y normas comerciales transparentes para optimizar los recursos. En estas redes, cada nodo está conectado y es inteligente, lo que permite que la empresa registre fluctuaciones en la demanda y decida cómo modificarla y responder a ella con acciones únicas en el mercado.
Las empresas que componen una red de respuesta a la demanda pueden cumplir roles y tareas de índole específica, pero cada miembro de la red conoce las capacidades de los demás miembros y su capacidad de respuesta en todo momento. Las redes de respuesta a la demanda son altamente colaboracionistas por naturaleza y permiten a sus integrantes reducir derroches y liberar recursos imputables a la innovación, el marketing y la fijación de precios competitivos.
El modelo de las RRDs permite a las empresas ser mucho más inteligentes en lo que respecta al cumplimiento de órdenes de compra. Los minoristas, por ejemplo, pueden canalizar órdenes de compra recibidas vía comercio electrónico hacia locales con excesivo stock, reduciendo la necesidad de rebajas y ofreciendo rápido acceso a los inventarios de toda la red comercial, disminuyendo la dependencia de grandes variedades de locales, causante del drenaje de utilidades.
Los fabricantes, por su parte, pueden aprovechar la capacidad de transporte y almacenamiento de otros miembros de la RRD para maximizar el tiempo de respuesta, sin la presión extra de los costos logísticos o de los gastos de capital.
La formulación de una estrategia de respuesta a la demanda y la configuración de una RRD pueden convertirse en fundamental fuente de diferenciación. Una estrategia formulada correctamente y bien implementada ofrece niveles superiores de servicio, facilita la innovación de los servicios y capta más valor para todos los miembros de la red. Todo ello sucede a costos de abastecimiento que pueden gestionarse con facilidad, fomentando un crecimiento rentable. Esto es sustentabilidad.
La creación de una red de estas características no sólo es vital para la industria de bienes de consumo. Una empresa líder en insumos médicos conecta su red de distribuidores con su red interna de centros de distribución para decidir, una vez tomadas órdenes de compra específicas de diferentes hospitales, cuál de ellos cuenta con disponibilidad del producto específico requerido y cuál puede cumplir con cada orden al menor costo.
Los algoritmos rigen respuestas únicas que identifican dinámicamente qué parte está en la mejor posición para responder a cada orden de compra desde su ubicación en la red. Reglas de asignación de márgenes se han predeterminado sobre la base del consumo de los recursos de los miembros y su contribución a la operación específica.
Reinvención de la cadena de suministro: tres tareas esenciales
Para prosperar en el mundo omnicanal y retornar a un crecimiento rentable, los fabricantes de bienes de consumo deben transformar sus cadenas de suministro en redes de respuesta a la demanda. Esta evolución resulta de importancia crítica si desean abandonar los tradicionales pronósticos de ventas para ubicarse en una posición que les permita percibir y determinar la demanda en tiempo real, algo que hoy sólo puede hacer el 10% de ellas.
Son tres las tareas esenciales que deben desarrollarse para concretar dicha evolución:
1. Aprovechar las señales de la demanda en tiempo real
La primera tarea que debe encarar una empresa es detectar qué señales de la demanda están disponibles, agruparlas e interpretarlas, de manera tal que le resulten significativas. Le permitirán aprovechar la oportunidad de reducir drásticamente la tasa de error de sus pronósticos y dar mayor cumplimiento directo a las órdenes de compra originadas por un equipo, dispositivo y otro “nodo” de consumo conectado a la red en dirección ascendente desde un local físico.
A la par que el entorno nos indica la ubicación de cada una de las personas, nos anuncia qué necesitan, cuánto desean pagar, qué elecciones están realizando y el contexto general en que se adoptan decisiones. Ni bien se capturan estas señales, la organización debe decidir qué clase de modificación se requiere y qué respuesta personalizada desencadenar hacia el resto de la red.
La alianza con una organización dedicada a la tecnología de la información es de vital importancia. Los equipos de ambas operaciones y dicha tecnología deben conducir a la transformación digital de la empresa y deben explorarse las oportunidades de inversión en sensores, boyas, campañas de escucha, ingreso remoto de órdenes de compra y otras estrategias.
Las empresas deben crear y comprender sus “curvas de demanda”. Con esta información, podrán encontrar formas eficaces tanto para modificar los comportamientos de la demanda en la medida en que resulte necesario, como para impulsar las decisiones para la siguiente iteración, no sólo para elaborar informes sobre el desempeño histórico.
2. Alinear las funciones operativas y comerciales
Son demasiados los fabricantes de productos para el consumo en cuya estructura las funciones comerciales y las vinculadas con la gestión de la cadena de suministro todavía operan en silos.
Toda vez que las áreas de ventas, marketing, finanzas y gestión de la cadena de suministro desarrollan planes operativos independientes, bajo la influencia de sus propias agendas, no causa ninguna sorpresa que la oferta y la demanda no puedan equilibrarse.
En la actualidad, sólo el 22% de las organizaciones se sienten en condiciones de balancear sus objetivos de mercado con las capacidades de sus cadenas de suministro. Deben dejar atrás viejos hábitos y permitir que las distintas áreas de su organización colaboren en forma estrecha para comprender la demanda y modificarla antes de darle respuesta.
Es probable que ello implique un retorno a los básicos, pero con mejor información, lo que permitirá planificar y ejecutar pronósticos que contemplen tanto la demanda como las capacidades operativas, para garantizar que los productos correctos fluyan a través de los canales adecuados para llegar hasta los compradores de la manera en que los necesitan.
Cuando las empresas integran las estrategias de comercialización con las de gestión de la cadena de suministro relacionadas con las rutas de acceso a cada mercado, logran enfrentar la volatilidad de la demanda de manera ágil y eficiente.
3. Gestionar activamente las capacidades de la red para lograr la máxima utilidad por la prestación de los servicios.
Tendencias disruptivas, tales como la creación de omnicanales, el “pasillo interminable” y el aumento de las tiendas de descuento y de la personalización de los productos, han llevado a una enorme disparidad de opciones de rutas de acceso a los mercados a través de diferentes redes de abastecimiento y al ofrecimiento de muy diversos costos.
Para satisfacer los requerimientos de los canales y mercados emergentes, las empresas pueden planear y poner en práctica proyectos que integran tanto a la demanda como a la oferta. Ello contribuirá a que aprovechen tales cuentas y canales, existentes y nuevos, con las mayores oportunidades a un óptimo costo de servicio, fomentando su crecimiento rentable y la innovación.
La segmentación de los canales basada en los requerimientos de servicio y en el valor comercial es de importancia crítica. Hoy en día, el 13% de las empresas afirman ser capaces de hacerlo. Las que puedan calcular con precisión las implicaciones del servicio y el costo de la satisfacción de requerimientos provenientes de canales y clientes y asumir iniciativas conjuntas sobre la creación de valor registrarán un fuerte impacto en sus resultados financieros finales.
Evolución continua
Los consumidores no permanecen inmóviles. Así como el canales continúa evolucionando, también debe hacerlo la gestión de las cadenas de suministro. Las empresas deben cambiar sus paradigmas para adaptarse a nuevas realidades. La creación de una red de respuesta a la demanda requiere pensamiento creativo y diversidad de enfoques. Comprometer las operaciones en beneficio de la prestación de niveles superiores de servicio representa un objetivo “anidado”, que debe alinearse con la misión de la empresa en su conjunto.
* María Rey-Marston es Partner Principal en Cadena de suministros y Operaciones, y consultor de la práctica de Mejoramiento del Desempeño de EY. Dirige equipos a través de EY para ayudar a los clientes a innovar y optimizar los procesos de manera que ofrezcan una respuesta superior al mercado y un mejor rendimiento financiero.
