Estrategias para mejorar el servicio al cliente

A estas alturas del siglo XXI, en raras ocasiones encontramos en las empresas una alineación entre la estrategia de cadena de suministro y la estrategia de negocio. Pero más preocupante es el hecho de que la táctica de cadena de suministro no esté definida, como suele suceder tanto en organizaciones multinacionales como en locales.

Hoy en día, vale la pena recordar el concepto básico de estrategia que propuso Michael E. Porter en su clásico ¿qué es estrategia? (1996, What is strategy. Harvard Business Review), en el cual la definió como la generación de una posición en el mercado resultado de la ejecución de las actividades propias de manera diferenciada, para entregar productos y servicios de valor único a los clientes. Su propósito es generar una ventaja competitiva, definida como una condición difícil de imitar por los competidores y sostenible en el tiempo.

Además, Porter explicó que la efectividad operacional no es lo mismo que estrategia, siendo una condición errada y común en la cual muchas organizaciones caen al buscar la ansiada productividad y eficiencia operativa, las cuales usualmente se traducen en una reducción de costos.

Una vez que se logra diferenciar estos dos conceptos, se está en mejor posición para definir la estrategia de cadena de suministro. Existen actividades esenciales que se hacen en la mayoría de las organizaciones como: almacenamiento, transformación, prestación, ventas, distribución y servicio post-venta. Estas funciones se pueden explicar de acuerdo con cada caso, ya sea que se refieran a una empresa de servicios o de manufactura. Sin embargo, al hablar de cadena de suministro el enfoque debe extenderse fuera de las fronteras de la compañía, así como incorporar a proveedores y clientes.

Uno de los fundamentos de la cadena de suministro es la integración de actividades clave como las antes mencionadas, además de la colaboración e intercambios entre los distintos eslabones de la cadena. 

No obstante, en la actualidad algunas organizaciones siguen laborando internamente bajo el enfoque por funciones, en el cual actividades como planeación de la demanda y producción, compras, control de inventarios, almacenamiento, distribución y servicio al cliente, trabajan de manera aislada. Esto genera una desconexión en los procesos, sin mencionar lo que sucede con proveedores y clientes clave. 

Las consecuencias de la desintegración de los procesos de la cadena de suministro se reflejan, típicamente, por compras excesivas de productos para la venta o materiales para la producción, altos costos de transporte, rupturas de inventarios, espacios inadecuados e insuficientes para el almacenamiento, así como la pérdida del nivel de servicio a clientes, entre otros. 

Por otra parte, las compras excesivas o erróneas generan inventarios de lento movimiento, lo que provoca una carga financiera para las organizaciones, además de un riesgo mayor como puede ser la pérdida total de los stocks por obsolescencia.

Todo lo anterior genera conflictos entre las distintas áreas de la compañía como marketing, ventas, manufactura y finanzas. Es conocido que existen herramientas y metodologías que pretenden integrar todas estas áreas como planeación de ventas y operaciones (S&OP)  y  más recientemente la de planeación integrada del negocio (IBP). Pero antes de implementar estos programas, se debe definir la estrategia.

Al diseñar y definir la estrategia de cadena de suministro se deben plantear las siguientes preguntas:

a) ¿Qué criterios, políticas y procedimientos utilizaré para seleccionar, evaluar y lograr un suministro eficiente de parte de los proveedores?

b) ¿Trabajaré con pocos o muchos proveedores?

c) ¿Cuáles serán las fuentes de abastecimiento más apropiadas en términos de tiempos de ciclo?

d) ¿Cuál será la política a seguir para definir los montos de reabastecimiento y mantenimiento de inventarios?

e) ¿Cómo haré la logística de última milla: flotilla propia, subcontratada o  hibrida?

f) ¿Dónde y qué método utilizaré para definir la ubicación de los centros de distribución? 

g) ¿Cómo integraré los sistemas de información de los proveedores clave y mi organización?

h) ¿Qué herramientas tecnológicas emplearé para lograr mayor productividad y eficiencia en la administración de inventarios?

i) ¿Cómo haré la logística inversa?

j) ¿Tengo una hoja de ruta o plan en caso de disrupciones en el suministro de proveedores, transformación y/o envíos a los clientes? 

Estas son sólo algunas preguntas que el interesado puede plantearse previo a diseñar su estrategia. Sin embargo, Martin Cristopher en su obra “Logística: Aspectos Estratégicos” (1992. Chapman & Hall), planteó el diseño de la estrategia logística en términos integrales, al visualizar las actividades dentro y fuera de la organización como una cadena. 

Adicionalmente, el autor afirmó en aquel momento que todo ese pensamiento y su propuesta seguirían siendo válidas 20 años después, lo que en efecto se confirma con la experiencia actual.

La inexistencia de una estrategia de cadena de suministro es producto de la improvisación y del crecimiento acelerado de las organizaciones, lo que genera muchas ineficiencias y deteriora los niveles de servicio al cliente. Esto se refleja en los siguientes escenarios:

• Altas tasas de retorno de los clientes por defectos, daños y  errores.

• Entregas tardías.

• Artículos más caros.

Uno de los mayores beneficios que se puede obtener a través de la integración de las actividades de la cadena de suministro es la optimización de los niveles de inventario a lo largo de cada eslabón.

La integración de las actividades de planeación de la demanda y materiales con compras es, posiblemente, uno de los mayores retos y éxitos que se pueden obtener en una empresa. Y si a esto se le suma la integración de los proveedores y clientes de manera virtual a través del intercambio electrónico de datos (EDI), inventarios manejados por proveedores (VMI) o iniciativas de compras electrónicas (e-purchasing) a través de la nube, se habrá realizado gran parte de la tarea.

El conocimiento preciso de los tiempos de ciclo a lo largo de la cadena permite definir con exactitud las políticas de inventario, reabastecimiento y distribución a los clientes. Un trabajo permanente en la reducción de estos tiempos redundará en beneficio de la organización al aumentar el flujo de caja y capitalizar la operación, así como incrementar la satisfacción de los clientes. 

Esto a su vez permite planear de manera más precisa los espacios necesarios para almacenamiento y distribución, así como tener en consideración las proyecciones existentes del crecimiento de ventas. Adicionalmente, aporta la ventaja de definir de mejor manera la ubicación del sitio con el fin de llegar a los clientes de manera más oportuna y económica.

Las compañías que sienten pasión por brindar un servicio excepcional a sus clientes, usualmente, tienen bien definidos todos estos aspectos o, en su defecto, trabajan e invierten continuamente para mejorarlos. 

No basta con decir que “el cliente es rey” o creer que el servicio al cliente es una oportunidad de repetir negocios. Se necesita entender que a través de una adecuada estrategia de cadena de suministro se pueden crear ventajas competitivas que difícilmente pueden ser emuladas por los competidores y que representan la esencia de la organización. Lo obvio puede ser lo más difícil de lograr porque sin estrategia no hay empresa.