El Dr. Wilding, Profesor de Supply Chain Risk Management en el Centro de Logística y SCM de Cranfield School of Management (Inglaterra), es distinguido autor y conferencista en materia de SCM en América, Asia y Europa; ha sido galardonado con el Distinguished Service Award for Thought Leadership and Service to Supply Chain Management, otorgado en el European Supply Chain Distinction Awards 2008. Sus más recientes investigaciones en materia de políticas de inventario para organizaciones en tiempos de riesgo e incertidumbre han generado cobertura internacional por parte de reputados medios como la BBC1 television news, Financial Times, Sunday Times y The Guardian. Dentro del Logistic Summit tendrá a su cargo la conferencia Supply Chain Strategy: generando ventajas competitivas a través de la innovación y la colaboración.
Por su parte, el Lic. Ireland, Principal en Oliver Wight Americas, es un reconocido visionario de muchas de las actuales buenas prácticas en cadena de valor y es considerado uno de los “padres” de CPFR. Posee más de 25 años de experiencia en procesos de negocios y tecnología, asesorando a empresas líderes en gestión de suministro y demanda, comercio detallista, manufactura, tecnología y consultoría estratégica. Es co-autor del libro “Supply Chain Collaboration; How to Implement CPFR and Other Best Collaborative Practices”. Este destacado especialista se presentará en el Logistic Summit con la conferencia Desarrollando relaciones colaborativas exitosas.
A pocos días de iniciar el International Logistic Summit & Expo México 2011 (23 y 24 de marzo en el Centro Banamex), ambos expertos adelantan en entrevista con Énfasis Logística algunos hallazgos y consejos sobre estos temas.
Richard Wilding: La gestión de la cadena es la ejecución operacional de la estrategia
¿Cuál es el punto de partida para colocar a la estrategia de cadena de suministro dentro de la estrategia de negocio de la empresa?
Reconocer que la gestión de la cadena de suministro es la ejecución operacional de la estrategia comercial. Si el equipo a cargo de la cadena de suministro (responsable de la satisfacción de la demanda) no se encuentra activamente involucrado con las áreas de ventas y marketing (responsables de la creación de la demanda), el concepto de la cadena de suministro no podrá ser implementado fácilmente. En segundo lugar, es necesario comprender el impacto que la cadena de suministro causa sobre cada rubro del balance y de la cuenta de resultados. Logrado este reconocimiento y esta comprensión, el directorio y los accionistas se mostrarán bastante entusiastas.
¿Cómo desarrollar innovación a través de la estrategia de cadena de suministro?
La innovación se traduce en la creación de valor: valor económico, valor social y/o valor ambiental, mediante la aplicación de ideas que resulten novedosas para la empresa. De esta manera, cuando se centra la atención en la innovación dentro de la cadena de suministro, es necesario considerar cómo pueden aplicarse las ideas novedosas a la cadena de suministro para crear valor. El desarrollo de la cadena de suministro requiere capturar ideas, no sólo dentro del ámbito de la empresa, sino también de clientes y proveedores. El proceso de desarrollo estratégico debe ser tan inclusivo como sea posible.
¿Cómo impulsar la colaboración con proveedores y clientes para que esa innovación se construya y se refuerce a la largo de una cadena extendida?
Para facilitar la comunicación es necesario comenzar con pequeños proyectos de menores riesgos que generen valor tanto para los proveedores como para los clientes, a fin de construir confianza. La colaboración no surge de manera instantánea. Demanda tiempo y esfuerzo. Es recomendable comenzar con pequeñas interacciones y proyectos para pasar de la cooperación a la coordinación, y por último a la colaboración. Este proceso, como sucede con todas las relaciones, llevará tiempo. La innovación en la cadena se concreta cuando se presenta una visión clara y alguien necesita erigirse en el “guardián” de esa visión para garantizar el éxito.
Ronald K. Ireland: Acuerdo front end, la clave del éxito colaborativo
¿Por qué si se reconoce la eficiencia que en todos los sentidos trae la colaboración, todavía hay recelo por compartir información entre socios?
Descubrí que algunos socios de la cadena de suministro temen que la información que comparten se filtre a los competidores y por este motivo simplemente le dicen “no” a la colaboración. Muchas empresas han superado este temor desarrollando y celebrando un convenio front end para la colaboración en la cadena de suministro, en el que se define qué información será compartida, quiénes la compartirán y cómo se compartirá.
Además, el Convenio front end contiene disposiciones sobre confidencialidad consensuadas entre los socios comerciales. Quienes siguen este proceso superan con rapidez la preocupación por la información compartida y pronto visualizan los beneficios derivados de la colaboración en la cadena de suministro.
¿Cómo iniciar de manera positiva un cambio de mentalidad que potencie la colaboración en la cadena de suministro entre empresas?
Para ello se requiere desarrollar un programa formal de colaboración en la cadena de suministro, que se implementa en un taller de diseño de uno o dos días al que asisten los socios comerciales, seguido de la rápida implementación de una prueba piloto capaz de generar la oportunidad de obtener grandes beneficios.
Descubrí que un buen programa de colaboración en la cadena de suministro consiste en el “sentido común organizado”, posee una estructura simple y comprende un acuerdo front end consensuado por cada socio comercial en cuanto a los objetivos y el alcance del proyecto piloto. Si la implementación de este proyecto se mantiene simple y se identifican los grandes beneficios que este tipo de proyectos suelen aportar, el comienzo positivo y el cambio de mentalidad llevará a los socios a lograr mucho más.
¿Qué ejemplos podría compartir de esfuerzos de colaboración exitosos, qué es lo que lograron estas empresas?
Una de las empresas con las que me involucré recientemente fue Research In Motion (RIM), conocida por ser la fabricante del BlackBerry. La empresa desarrolló un programa formal de colaboración en la cadena de suministro como el anteriormente descrito. Una vez desarrollado su propio programa, llevaron a cabo una prueba piloto del concepto con uno de sus principales socios transportistas (proveedor de servicios de telefonía inteligente) en Canadá. Los resultados de este programa piloto sorprendieron a todos los involucrados, ya que permitió reducir el volumen del inventario y elevar el nivel de los servicios, con la consiguiente mejora del pronóstico de la demanda. Como consecuencia del éxito de este programa piloto, RIM está implementando junto con sus principales socios transportistas su propio programa de colaboración en la cadena de Suministro de alcance internacional.
