Brecha de credibilidad
Una investigación de Cranfield muestra que una perspectiva externa (EP) es mayoritariamente valorada, pero es poco vista en los negocios. El patrón típico de la actividad ejecutiva refleja una participación limitada en eventos y cursos fuera de la industria, una renuencia creciente a las redes, muy poca actividad para marcar puntos de referencia fuera de la industria y muy poca lectura e investigación específicas del sector al que se pertenece.
En nuestro estudio, los ejecutivos creen que las actividades de desarrollo de EP conducen a la consecución de los objetivos de negocio, decisiones y soluciones más innovadoras, nuevas oportunidades de negocio, cambios específicos de la organización, una mejor estrategia de negocios y una mayor credibilidad personal. Sin embargo, lo que se necesita es un pensamiento más claro sobre el desarrollo de la capacidad de EP, el uso informado de los enfoques y el apoyo adecuado para el desarrollo de gestión.
A nivel funcional, se puede aportar de un modo mucho más eficaz a la organización si se genera una perspectiva de negocio, si se tiene ese punto de vista empresarial más amplio las decisiones se tornan más alineadas. Si está trabajando a nivel empresarial como gerente, entonces por supuesto que puede llevar a cabo esa función de manera mucho más eficaz si tiene una visión de industria, si entiende lo que está sucediendo en su segmento y donde está posicionado su negocio. Puede contribuir con mayor eficacia a la agenda estratégica y a la forma en la que funciona el negocio.
Pero si está en un nivel de líder de negocios, entonces por supuesto que requiere estar mirando mucho más lejos. La perspectiva externa que necesita está fuera de su industria: es claro que tiene que entender su industria (eso se da por sentado) pero siempre mirando hacia afuera, para visualizar dónde va el futuro de su industria y cómo se puede estar primero en el futuro.
Existen tres niveles de perspectiva externa (comercio, la industria y el sector extra industrial) que son alcanzados rompiendo respectivamente con la mentalidad funcional, organizacional e industrial. Nuestros hallazgos también confirman que los beneficios estratégicos poderosos sólo se pueden esperar a través de actividades que desarrollen una perspectiva extra industrial.
Bloqueos y barreras
Tenemos que profundizar más para entender por qué la práctica de obtener una perspectiva externa es relativamente baja. La primera causa es que la idea de perspectiva externa es más bien vaga, sin embargo, no tiene por qué ser así. Podemos ver lo que se necesita para ser eficaces en los diferentes niveles en una organización y contribuir a ese punto de vista más amplio:
En segundo lugar, no entendemos en verdad cómo hacerlo realmente bien. Sin embargo, hay maneras obvias de construir una perspectiva externa, cada una de las cuales puede ser utilizada en cualquiera de los niveles que estamos hablando. Simplemente leyendo o investigando por sí mismo, investigando a la competencia o a la industria, realizando evaluación comparativa; asistiendo a eventos ya sea dentro de su industria, fuera de su sector o dentro de su negocio. Simplemente poniéndose en una posición en la que se entre en contacto con la gente, un programa abierto, por ejemplo, y usar eventos de desarrollo como una manera de construir esa perspectiva. Y, por supuesto, formando redes, tanto en su negocio, en su industria y de forma externa.
La tercera barrera que impide que las personas y las empresas construyan una perspectiva externa es que los negocios no son favorables para tomarse tiempo a largo plazo, y, ciertamente, las condiciones son particularmente desfavorables por el momento. El enfoque a corto plazo y el enfoque operativo de entrega no son propicios para que la gente vea de manera más amplia. Por ahora, los programas de desarrollo en las empresas no parecen estar funcionando de esa manera, las carteras están siendo cortadas, centrándose, en gran medida, en los problemas y los asuntos de aquí y ahora. Lo que es muy comprensible, muy necesario, pero ¿dónde está el equilibrio que permite a la gente mirar hacia adelante y mirar hacia el futuro con el fin de lograr una perspectiva más amplia?
Mensajes clave para promover una perspectiva externa
Aproveche la actividad cotidiana, no espere eventos especiales. Si sabe lo que está en su agenda —por ejemplo “Necesito saber más sobre esta parte de la industria”— esa conversación con un cliente es una oportunidad para entender un poco acerca del sector desde su perspectiva.
No sólo a través de la agenda personal, constrúyala todos los días, pero sea selectivo sobre las oportunidades de desarrollo que se emprendan, bajo la respuesta a la pregunta: ¿estaré creando redes con el nivel adecuado para construir la perspectiva que sé que necesito? Si usted es un líder de negocios, ¿dónde se encuentra la EP en la agenda ejecutiva?, ¿en qué parte de su calendario está el tiempo dedicado a pensar en el futuro o para preguntarle a otras personas qué es lo que está pasando en la industria o cuál es la mejor práctica a nivel mundial en esa parte del negocio?
El desarrollo de una perspectiva externa es vital, es capacidad estratégica muy codiciada pero poco explotada y poco atendida: ahora más que nunca es el momento para cambiar todo eso.
