La labor de una empresa de autotransporte hoy en día no consiste simplemente en transportar la carga de un lugar a otro; actualmente juega un papel económico esencial en los procesos productivos del país y de la estrategia competitiva de su cliente. Su creciente importancia estratégica se observa por el hecho de que el 85% de las movilizaciones domésticas se realizan por este modo; desde luego, su participación avasalladora se debe principalmente a su alto grado de accesibilidad, esto propicia que muchos de los productos en algún momento de su traslado viajen por camión.
Para conocer el estado del arte de las mejores prácticas del autotransporte de carga en México, se optó por diseñar un cuestionario sobre la operación de la gestión logística de este sector, el cual se difundió entre los transportistas a través de Internet utilizando una herramienta muy versátil para el llenado de la encuesta.
El cuestionario se dividió en tres secciones: mejores prácticas en la gestión del servicio de autotransporte de carga; mejores prácticas en el uso de tecnología para la prestación del servicio de transporte; y mejores prácticas en la gestión de la cadena de suministro del autotransporte de carga.
La muestra obtenida fue de 52 cuestionarios completos, de un total de 380 empresarios que ingresaron al sistema de registro pero que no llenaron el cuestionario. Como complemento, se llevaron a cabo entrevistas directas a empresarios transportistas para conocer puntos de vista específicos. El 59% de los cuestionarios fueron contestados por directores o gerentes; 37% por jefes de departamento, y 4% por personal técnico. Por tamaño de empresa, el 43% fueron grandes y medianas y el otro 57% fueron pequeñas empresas y “hombres camión”.
Las empresas encuestadas atienden carga de diversos sectores económicos, sobresaliendo en este caso la carga general, productos a granel, químicos y las manufacturas. Entre los hallazgos más importantes se detectó que el tipo de producto orienta de manera relevante los tipos de mejores prácticas que utilizan las empresas de autotransporte; sin embargo, en este artículo el análisis se aborda de una forma global.
• Mejores prácticas en la gestión del servicio de autotransporte de carga
Una de las primeras preguntas consistió en conocer: ¿de qué manera optimizan sus operaciones de transporte?; encontrando que 63% de las empresas dan prioridad a la programación del mantenimiento de sus unidades y cuentan con espacio para ejecutar las actividades, toda vez que los vehículos son el principal elemento de sus operaciones; no obstante, destaca que en la práctica esto ya no es suficiente, pues los transportistas han observado que requieren de una serie de elementos complementarios para su gestión.
Entre ellos, el 46% citó también que es fundamental el diseño de una estrategia que les permita traer carga de regreso (reducir sus viajes en vacío) para no lesionar las tarifas del sector. Entre las mejores prácticas, algunos transportistas comentaron que están colocando representantes en los sitios donde comúnmente viajan para que se encarguen de conseguir carga de regreso, o en su defecto, firman acuerdos con sus clientes para traer sus insumos, los más avanzados han ubicado oficinas y un patio para el resguardo de sus unidades en aquellos sitios donde se encuentran sus clientes principales.
Por otro lado, el 46% destacó que están utilizando con mayor intensidad los programas de cómputo especializados como una herramienta para la gestión de sus operaciones y la optimización de procesos buscando la integración empresarial y el desarrollo de sistemas para la gestión del conocimiento. No obstante, también se detectó que no han abandonado sus prácticas tradicionales, tales como disponer de patios para maniobras y resguardo de camiones, tractocamiones de patio, e incluso bombas para el abastecimiento de diesel. Pese a lo anterior, y aunque parezca increíble, existen empresas (10%) que no están haciendo nada por mejorar su operación.
Dentro de este mismo contexto de mejoramiento de la gestión operativa, en términos generales se acepta la idea de que la capacitación de los operadores es un elemento fundamental para su gestión logística; y como parte de sus mejores prácticas se preguntó a los transportistas: ¿con qué frecuencia capacitan a sus operadores?
Pudo corroborarse que la mayoría de las compañías comienzan a tener mayor conciencia de que la capacitación no es un gasto sino una inversión. Dentro de esto, 44% de las empresas dijeron capacitar a sus operadores de “medianamente frecuente” (cada seis meses) hasta “muy frecuentemente” (cada tres meses o menos), lo cual les está generando ventajas competitivas ante sus competidores.
Con esto, las empresas dijeron estar conociendo más a sus operadores no sólo en la manera en cómo conducen la unidad y el nivel de conocimiento de los reglamentos, sino también les da la oportunidad de aplicar cursos de “alfabetización emocional” para enfrentar riesgos; algunos gerentes indicaron que les aplican exámenes psicométricos, estudios socioeconómicos y pruebas especiales de conducta para evaluar la propensión a la accidentabilidad y poder prevenirla. Ante esto, los mismos operadores se están certificando como R-Control, con el propósito de ser elegibles, y las empresas también están proporcionando cursos de conducción técnica económica a través de sus propios centros de capacitación autorizados por la SCT.
En cuanto a las actividades que tercerizan las empresas transportistas, se detectaron dos tendencias encontradas: por ejemplo, en la práctica está demostrado que una empresa que se dedica a su actividad fundamental y terceriza las actividades que no añaden valor a su producto principal, le permitirá tener una mejor gestión operativa y reducir sus costos logísticos.
Sin embargo, se encontró que las compañías aplican este principio según su enfoque; por ejemplo, el 38% y 40% de los empresarios dijeron que los principales rubros que tercerizan son el mantenimiento de sus unidades y el cambio y rotación de llantas, respectivamente; en el primer caso, reconocen que el mantenimiento agrega un valor importante a sus actividades, pues un buen servicio de mantenimiento puede implicar un ciclo de vida mayor para el camión y un mejor nivel de servicio al cliente, lo cual garantizará que el vehículo no detendrá su marcha a mitad de la ruta.
Con la finalidad de conocer cuáles son las mejores prácticas de las empresas en el momento que se le presenta un incremento inesperado de la demanda, se les preguntó acerca de: ¿qué acciones toman cuando existe contingencia por un aumento súbito de la demanda de servicios de transporte?
En este sentido, pudo detectarse que la renta de camiones a empresas establecidas es la práctica más socorrida por los transportistas (35%); el 27% prefiere contratar el “hombre camión”, y otras (27%), utilizar la flota de patio para ofrecer el servicio; esta última práctica a veces resulta no muy recomendable porque generalmente esta clase de camiones ya se encuentran completamente obsoletos, poniendo en riesgo la calidad del servicio y la imagen de la compañía. En otros casos (17%), las empresas canalizan al cliente con otras empresas establecidas, situación que no es muy común en el gremio.
Ante esta práctica, puede decirse que los gerentes desarrollan alianzas estratégicas en el marco específico de la co-competencia, la cual en parte es competencia y parte cooperación. Dicha estrategia se basa en la premisa que en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una industria que el que pueda lograr por sí sola. Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado haciéndolo más valioso, para pasar después a la competencia del mismo. Finalmente, algunas compañías (15%) dejan perder la oportunidad de contratar el servicio ante un incremento inesperado de la demanda.
Con el afán de conocer si las empresas tienen un sistema de prevención de la demanda, se les cuestionó sobre ¿qué método utilizan para realizar previsiones de ventas de sus servicios? Se destaca que la mayoría realiza algún pronóstico de ventas, sin embargo, predominan las estimaciones cualitativas (65%) frente al uso de software (4%) o modelos matemáticos (17%) para este cálculo, este hecho puede explicar por qué en épocas de alta demanda de transporte existe cierta escasez de servicios, debido a errores elevados de previsión.
Este hecho podría explicar por qué las empresas encuestadas no disponen muchas veces del número de unidades requeridas por la demanda, dejando de atender con oportunidad los servicios de transporte. Es relevante observar que existen empresas (19%) que no realizan ninguna clase de pronóstico, situación que parece ser muy delicada porque así no podrán desarrollar un pensamiento proactivo.
Por lo que respecta a la evaluación de sus operaciones, se les preguntó: ¿qué indicadores utilizan para evaluar sus actividades?; mencionaron que las entregas a tiempo (64%), el rendimiento o consumo de combustible (62%) y aspectos financieros (56%) son los tres tipos principales indicadores de valoración de la actividad de las empresas de autotransporte.
En términos generales se encontró que esta tendencia se encuentra alineada con las condiciones generales del mercado, pues el deslizamiento del precio del combustible y la presión competitiva de los usuarios del servicio y la rentabilidad buscada, hacen que las empresas se fijen más en este tipo de indicadores. Cada empresa ofreció diferentes indicadores de evaluación, los cuales pudieron ser clasificados dentro del cuadro de mando integral (balance scorecard) propuesto por Kaplan y Norton, el cual considera cuatro perspectivas relacionadas.
La mayoría de los indicadores proporcionados por las empresas tienen una orientación a mejorar sus procesos internos y a la satisfacción del cliente; se estima que esto es consecuencia del panorama competitivo que vive el sector del autotransporte en general, donde fenómenos como la liberación tarifaria y rutas conllevaron a las empresas a preocuparse por cumplir con los requisitos de calidad, fiabilidad y seguridad exigidos por el cliente.
En relación a la certificación de las empresas, pudo detectarse que no es una de las mejores prácticas en el sector del autotransporte, ni para los sistemas de gestión de la calidad (ISO-9000), ni para la gestión para la seguridad de las exportaciones. En el caso de las certificaciones para la gestión de la calidad, apenas el 15% de los entrevistados dijeron disponer de un sistema de gestión, lo cual se contrapone de manera importante con la visión que se tiene de control de los procesos internos; sin embargo, algunas empresas hicieron notar que para ellos representa un gasto, y en su caso, un asunto burocrático.
Por lo que respecta a la certificación para la seguridad en las exportaciones, se sabe que a partir de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, Estados Unidos se dio a la tarea de proteger sus fronteras y establecieron una serie de programas de seguridad (por ejemplo, CTPAT. FAST, BASC, etcétera), que certifica a las empresas exportadoras y sus transportistas; en este renglón, 38% se encuentran certificadas en al menos uno de estos programas. El 62% de las empresas que no están certificadas en ningún programa, puede deberse a que son compañías que sólo ofrecen servicios domésticos y que no requieren de ello.
Como puede notarse, de los transportistas entrevistados existen más certificados en los programas voluntarios impulsados por Estado Unidos que aquellos registrados en ISO-9000, esto puede deberse a que los empresarios están buscando no quedarse fuera del mercado estadounidense por cuestiones de seguridad. Dadas las condiciones de riesgo que se perciben en México, algunos transportistas indicaron que lo más recomendable es buscar la certificación, pues ello puede convertirse en una ventaja competitiva de las empresas, y de esta manera poder hacer gestión logística con calidad y seguridad.
* Consulte la segunda parte de este artículo en la edición impresa de Junio de 2011 de Énfasis México y Centroamérica.
** Investigadores del Instituto Mexicano del Transporte (IMT).
