Cuando las sociedades transitan momentos turbulentos, las relaciones entre las partes que comparten las cadenas de valor deben cuidarse especialmente. Cuando el objetivo es construir cadenas de valor para satisfacer cabalmente a los clientes, también. El mundo se aplana cada día más como consecuencia, fundamentalmente, del desarrollo de la Tecnología de Información y de Comunicaciones. En simultáneo, la capacidad de transportar, y los medios de transporte en sí mismos, mejoran y se vuelven más eficientes, retroalimentando el poder que nos confiere a los usuarios conocer, al detalle, la oferta de bienes y servicios disponibles en cualquier coordenada del planeta. Ante tanta posibilidad de disponer de “todo” se desarrolla como una natural consecuencia la presión sobre el concepto “valor”. Todos compramos según nuestra personal y subjetiva definición de valor e intentamos satisfacerla de la manera más rápida, simple y directa posible.
Hasta aquí, en brevísima síntesis, una rápida visión del aspecto microeconómico de las cadenas de valor. Aparte, toda la capacidad de información y de elección, se ve afectada por el entorno macroeconómico del lugar donde se genera la oferta. Me explicaré con más detalle. Aunque como consumidores buscamos satisfacer nuestra ecuación subjetiva de valor, en cierta forma, y de manera menos evidente al momento de decidir, influyen en nosotros los aspectos macroeconómicos y sociales del lugar donde se produce la oferta. Así por ejemplo, la inestabilidad económica, la inflación, la inseguridad jurídica, la imprevisibilidad en la evolución social y cultural del entorno en cuestión, el clima de conflictividad laboral, la falta de sofisticación y transparencia en sus mercados financieros, y el respeto o no por el cuidado ambiental terminarán configurando un panorama o marco que puede conformar una imagen atractiva o negativa respecto al entorno donde proceden los bienes o servicios en cuestión.
Esta breve introducción es para describir el panorama “ambiental” de la comunidad de negocios donde tiene su “sede” la supply chain en cuestión, que resulta clave para condicionar o alentar la creación de redes de valor y la mayor o menor confianza en sus productos y servicios. Por ende, la conformación de supply chains competitivas.
Supply Chain Management y la Creación de Valor
Como definición más difundida, Supply Chain Management es la integración o coordinación de procesos clave de negocios, desde el usuario final hasta los proveedores más lejanos que aportan productos, servicios e información con el fin de aumentar el valor al consumidor final y a todos los involucrados.
Hagamos una pausa para reflexionar en la importancia y profundidad de esta definición. Pongamos el foco en la satisfacción del cliente final, pero de tal forma que se logre que todas las partes involucradas se encuentren mejor después que la supply chain se ponga en movimiento con su oferta de productos y de servicios. Es decir, que todos ganen durante la actividad de la supply chain.
Resulta imposible separar el contexto macro del micro. El macro condiciona, para bien o para menos, el resultado microeconómico. La actividad de las supply chains y de la logística que las conecta operativamente, no pueden jamás desvincularse del entorno macro que las rodea. Profundicemos un poco más nuestro análisis para luego abordar, con un mejor marco referencial, el complejo entramado de armar redes de valor y el rol que juega ese potencial de oportunidades que se llama Supply Chain Management.
Cualquiera de las partes que opera o integra la cadena de valor, debe quedar mejor después de realizar su transacción que antes de ponerse en movimiento. Todos aquellos factores del entorno que vayan en detrimento de la facilidad para operar y de crear valor, tendrán repercusión en disminuir la motivación, en aumentar el cansancio y en reducir las ganas de innovar. Al final, el cansancio de muchos años volverá escépticas a las empresas y bajarán los brazos con el consiguiente empobrecimiento y pérdida de motivación.
Mientras tanto y en todo este tiempo, ¿qué ha sucedido en otros entornos o países? Han seguido avanzando, conquistando negocios y clientes y ocupando posiciones. En dos palabras, haciéndose fama y creando “marca”.
En estos entornos donde la fortaleza del “todo” en la cadena de valor resulta crítica para su previsibilidad y continuidad en el delivery en el tiempo, la relación con los proveedores es central.
De los ocho procesos que ampliamente se reconocen como críticos en la conformación de una supply chain, me atrevo a decir que no todos tienen la misma precedencia y, por tanto, hay algunos que se pueden considerar “fundacionales” y otros como “deseables”. Entre los “fundacionales” figuran la gestión de la relación con los clientes y la gestión de la relación con los proveedores.
El proceso de gestión de la relación con los clientes, es el observatorio para detectar y conocer sus requerimientos. Consecuentemente, y a partir de esa información, se establecen las reglas de juego y un conocimiento lo más detallado posible de lo que se estará en condiciones de ofrecer, a quiénes y cuánto se podrá cobrar por ese servicio o producto. Una parte clave y fundamental de esa estimación lo dará el conocimiento de las reales capacidades de la propia supply chain.
El rol de los Proveedores
Los proveedores que forman parte de la cadena de valor (no lo son todos en el mismo grado), son igualmente importantes para la consecución del objetivo final y de su estabilidad y permanencia en el tiempo como integrantes de la supply chain.
Esos proveedores deben formar parte de la ecuación de valor, deben estar al mismo nivel que los demás. No se me escapa que, a veces, los proveedores son más grandes, más eficientes, más avanzados y más sofisticados que sus clientes. Es fundamental entonces, que el más fuerte se involucre en el desarrollo del más débil y que el más débil se deje ayudar y haga el esfuerzo para ponerse a nivel con los requerimientos de un mundo globalizado, conectado e informado, que sabe y tiene un volumen muy pormenorizado de información.
Antes decíamos que lo macro impacta en lo micro. También se puede afirmar la inversa: que lo micro impacta en lo macro. Sobran ejemplos de países donde el sector productivo de bienes y servicios elabora y participa en el desarrollo de las estrategias marco y, a los pocos años, esos países emergen mejor posicionados en un contexto globalizado y exigente. La visión y la unión hacen la fuerza.
La logística y el Supply Chain Management son el terreno fértil para el desarrollo de proveedores. Los pobres y magros resultados obtenidos desde que se puso de moda la “tercerización” logística, o todas las variantes similares encontradas a lo largo y a lo ancho del entramado de relaciones de las supply chains, tiene un error de fondo y es que se ha tomado y confundido, en una amplia mayoría de los casos, al concepto de tercerizar como sinónimo de transferir la responsabilidad del logro del resultado final esperado. Y así se han confundido los términos “culpa” o “logro” con el de “responsabilidad”.
Por obvio que parezca, la responsabilidad es siempre del shipper, pues es quien elige al operador en sintonía con el logro de los objetivos finales diseñados en la estrategia corporativa y quien en última instancia dará la cara al cliente.
Michael Porter, de la Harvard Business School, ampliamente conocido por sus desarrollos de los marcos para lograr y consolidar ventajas competitivas, dice que para que las empresas sean competitivas, la sociedad en la que se desarrollan debe ser competitiva y no debe ser complaciente ni permisiva sino exigente y demandante de calidad. Nivelar para abajo no es una buena estrategia de largo plazo y no sirve a nadie.
Por tanto, nadie se escapa al entorno en el que se vive y se desarrolla. Un enorme trabajo de puesta a punto en valor se puede lograr cuando las empresas se convencen de la necesidad de mejorar sus procesos y de ser competitivas para, valga la redundancia, salir a competir. No se gana mucho en el largo plazo cuando una sociedad cierra sus fronteras, carga sobre sí el costo de las ineficiencias y se atrasa respecto a los demás países, en desarrollar la capacidad de responder a las exigencias actuales. Estoy convencido de lo poderosa que resulta una herramienta como el “Premio Nacional a la Calidad”, no ya para ganar el premio, sino como camino razonable y adaptable a las necesidades y capacidades de cada empresa para mejorar su capacidad de gestión, fijar su estrategia y, consecuentemente, mejorar sus procesos y los resultados económicos, personales y profesionales de todos sus integrantes. Están allí para ser usadas y para que las empresas se comprometan en un camino de mejora continua.
Compartir información en la supply chain
Mejor preguntarse... ¿por qué no? Sobra tecnología para desafiar a cualquier imaginación. De nuevo, ¿por qué no? ¿Qué razones alineadas con una estrategia de valor pueden detener el compartir información? Si hay una estrategia con objetivos, que se comparten a lo largo de los miembros de la cadena de valor, lo lógico será compartir la información que sea imprescindible para alcanzar el nivel de servicio, sostenerlo a lo largo del tiempo y, finalmente, reemplazar a los inventarios por información.
La dinámica inflacionaria y su impacto en la supply chain
La inflación es una ilusión de crecimiento económico y de creación de riqueza, que se refleja en la lucha por tener más papeles billetes en el bolsillo y perder simultáneamente el real poder adquisitivo, que distrae del verdadero objetivo de mejorar el nivel económico y de vida de la población en general. La inflación genera empobrecimiento paulatino, cierra la posibilidad y la previsibilidad de una planificación seria de mediano y largo plazo, y aumenta la conflictividad social logrando la distracción de los objetivos esenciales sustituyéndolos por una lucha urgente por la satisfacción de las necesidades básicas de largo plazo.
La inflación requiere que se cierre la economía de la influencia de la competencia exterior y produce un atraso para toda la sociedad. No es sostenible en el largo plazo, pues genera distorsiones en todos los campos de la economía, comprobándose entonces, una vez más, el tiempo perdido con placebos que producen demoras de décadas y oportunidades perdidas para toda la sociedad. En paralelo, se deterioran la educación, la atención de la salud y los planes de mejora. Baste citar como ejemplo, que países como Estados Unidos y Panamá, planifican con un horizonte de cuarenta años para dar estabilidad a las supply chains. Ese plazo, por sí mismo, es ya una ventaja competitiva por la previsibilidad legal que significa.
No podemos, en un mundo globalizado, pensar con mentalidad y recetas atrasadas de décadas atrás. No estamos solos en la comunidad de naciones y nos vamos, como consecuencia, quedando solos.
El compromiso por mejorar debe ser de las empresas, naciendo en el convencimiento de la dirección de la misma. Es importante querer mejorar para poder abrirse a una competencia sana y productiva con el exterior, demandando fuentes de trabajo legítimo y creando valor y futuro para la sociedad. La inflación inhibe el desarrollo de verdaderas supply chains sustentables en el tiempo.
¿Es aconsejable licitar periódicamente en busca de nuevos proveedores?
Depende. Cuando el proveedor no está integrado a la supply chain, quizás sí. Si el proveedor es clave, volver a licitar cada vez es prácticamente imposible. Estaríamos hablando de otro tipo de relación. Se tiraría por la borda todo el tiempo y trabajo invertidos en construir la relación y sus procesos.
Si el mercado no ofrece variedad o alternativas habrá que intentar desarrollarlas primero en el propio país. Si no, buscarlo en algún país vecino. Y finalmente en países más alejados. El Premio Nacional a la Calidad ya citado es una excelente herramienta para desarrollar y mejorar a los proveedores. Requiere compromiso de ambas partes. Una vez que el proveedor haya desarrollado sus procesos podrá certificarlos, quizás con alguna norma ISO o alguna más adecuada, para asegurarse su estabilidad a lo largo del tiempo y para indicar con hechos que su compromiso va en serio.
Se debe incluir a los proveedores en la planificación y en las perspectivas de crecimiento pues para decidir cualquier inversión financiera, como de desarrollo de recursos humanos, como de I+D, se necesitará apoyarse en una estrategia y horizonte que permitan vislumbrar el retorno de la inversión.
