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CRM y SRM: los eslabones fundamentales

 |   (Histórico)

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Esta es la tercera entrega de la serie de artículos cortos que describen el modelo Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (SCM3P), que se desarrollará en el Seminario Internacional “SCM is everybody’s job”, a realizarse en México D.F. el 15 de Marzo de 2007. El SCM3P está basado en el gerenciamiento de las relaciones con clientes y proveedores; esto lo hace diferente a una visión de SCM operativa y más frecuentemente vista. Por ello, esta serie de artículos ofrece la posibilidad de conocer algunos detalles del modelo SCM3P.

En el primer artículo se describieron los cambios que están ocurriendo (y seguirán sucediendo) en el entorno de negocios, que hacen que el gerenciamiento de relaciones con clientes y con proveedores sea prioritario en la agenda de los ejecutivos, de las empresas que desean competir a nivel mundial. En la segunda entrega, se describió la historia detrás del desarrollo del modelo, para que el lector pueda comprender la motivación detrás de los ejecutivos y académicos que participaron en su desarrollo y el modelo SCM3P. En la tercera entrega, éste artículo, se describe como es que los procesos Customer Relationship Management y Supplier Relationship Management forman los eslabones de las cadenas de abastecimiento.

De los ocho procesos de negocio multi-funcionales que son parte del modelo SCM3P, Customer Relationship Management (CRM) y Supplier Relationship Management (SRM) son los procesos centrales. A través de CRM y SRM, el equipo de dirección de una empresa define los criterios con los que se segmentará a los clientes y proveedores, según su importancia para el éxito presente y futuro de la empresa; identifica las alternativas de cómo configurar cada una de las relaciones de negocio; y diseña cómo se medirá el rendimiento asociado con clientes y proveedores.

Actualmente, las siglas CRM y las palabras Customer Relationship Management también se usan para referirse a sistemas informáticos para realizar seguimiento de contactos con clientes y/o análisis de patrones de comportamiento de clientes. No hay que confundir los sistemas informáticos de CRM con el proceso multi-funcional CRM; en este proceso el equipo multi-funcional evalúa y decide cómo relacionarse con cada uno de los clientes clave y con los distintos segmentos de clientes. Esto está íntimamente vinculado a la implementación de la estrategia corporativa y comercial de la empresa. A través del proceso CRM, el equipo de dirección estará proveyendo directrices respecto de cuáles son los clientes más clave para el éxito presente y futuro de la empresa, como así también sobre cómo se configurarán las relaciones con los clientes clave.
En esta columna me concentraré en dos aspectos de los procesos CRM y SRM:
1) evaluación de importancia y segmentación de relaciones de negocio, y
2) configuración de relaciones con clientes y con proveedores.

Ambos aspectos explican directamente por qué estos dos procesos son como los eslabones que unen a los miembros de una cadena de abastecimiento.

Segmentación de Relaciones de Negocio

No todos los clientes contribuyen igualmente al éxito presente y futuro de la empresa. Los criterios para evaluar la importancia de los clientes pueden ser variados y dependen de cada empresa: algunos clientes son más rentables que otros, algunos clientes son más innovadores y usan nuestros últimos desarrollos tecnológicos, algunos proveen volumen que permite que nuestra operación sea eficiente, otros operan en canales de mercadeo incipientes que tienen alto potencial de crecimiento, otros nos dan acceso a mercados externos.

Dado que los recursos de una empresa son limitados, en algún momento se decide cuánto de los recursos disponibles se dedica a cada cliente, pero antes tenemos que saber cuán importante es cada cliente (o segmento de clientes) para el éxito presente y futuro de la empresa. Para tomar esta decisión es necesario tener una clara segmentación de clientes a través de todas las áreas funcionales de la empresa.

De igual modo, no todos los proveedores son igualmente importantes para el éxito presente y futuro de nuestra empresa: algunos son los proveedores de nuestros insumos más críticos y en los que gastamos mucho dinero, algunos proveedores son más innovadores que otros, algunos logran consistencia en sus operaciones ayudándonos a ser eficientes internamente, algunos proveedores operan en todos los mercados en donde estamos presentes, algunos son proveedores que usan nuevas tecnologías y tienen potencial para ayudarnos a diferenciar la oferta a nuestros clientes.
Al igual que para la segmentación de clientes, puede haber múltiples criterios para evaluar la importancia y segmentar a los proveedores. Dependiendo de esta segmentación se determinará cuántos recursos dedicar a la relación con cada proveedor.

La identificación de los criterios para evaluar la importancia de clientes (y proveedores) es el punto de partida para una adecuada segmentación. La alineación de recursos (los esfuerzos de la empresa) sigue a una segmentación clara y consistente a través de todas las áreas funcionales.

Como se mencionó en el ítem “Relaciones de negocio, un activo corporativo” (publicado en mi primera columna “Nuevos modelos para un entorno cambiante”), cuando los ejecutivos de múltiples áreas funcionales de un proveedor interactúan con sus pares del cliente, surge un mutuo entendimiento de las capacidades y las necesidades de cada uno.
Si bien esto es conceptualmente simple, la realidad es que sólo se pueden dedicar los recursos para generar interacción entre múltiples áreas funcionales y a múltiples niveles gerenciales entre cliente-proveedor, en las relaciones que son clave. Para la mayoría de las relaciones cliente-proveedor se mantendrá una relación basada en transacciones comerciales, caracterizadas por la secuencia:
orden de compra  > entrega > pago.

En trabajos que hemos realizado con empresas en Norteamérica y en Sudamérica en los últimos años, encontramos que la segmentación, tanto de clientes como de proveedores, suele no estar clara o ser inconsistente a través de las áreas funcionales de la empresa. Esto suele resultar en que los recursos/esfuerzos de las áreas funcionales puedan no estar alineados con los objetivos de la empresa (rentabilidad, crecimiento, participación). Por ejemplo, puede encontrarse que el área de despacho (el almacén) asigna prioridades según orden de llegada de los pedidos, cuando claramente no todos los clientes son igualmente importantes.
Con frecuencia, las áreas administrativas tratan a todos los clientes por igual: cuando la cuenta corriente llega a un máximo, no se autoriza la entrega. En lugar de arriesgar frenar una entrega a un cliente clave, en ciertas situaciones el área administrativa hace seguimiento de las cuentas clave y proactivamente alerta al ejecutivo comercial de la cuenta para que actúe.

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Configuración de Relaciones de Negocio

Con los criterios de segmentación de cliente [proveedores] compartidos a través de todas las áreas funcionales, la segmentación es más objetiva. Habiendo segmentado los clientes [proveedores], hay que decidir cuántos recursos dedicar a cada relación. Esto dependerá del tipo de cliente [proveedor] que se trate, el tipo de negocio, y las bases de competencia en cada mercado.
Para un cliente que valora la innovación, un proveedor puede decidir dedicar recursos destinados a la investigación y desarrollo. Esta decisión del proveedor puede tornarse inefectiva, si es que el cliente no está dispuesto a dedicar recursos a la relación con este proveedor. Por el contrario, el cliente puede apreciar el valor potencial provisto por el proveedor y decidir dedicar recursos para apalancar los esfuerzos de investigación y desarrollo internos con los del proveedor.

Si bien el anterior es sólo un ejemplo, la configuración de las relaciones de negocio ocurre de esta manera:
– Primero, es necesario entender al cliente (esto generalmente va más allá de ofrecerle más al mismo precio u ofrecerle lo mismo, pero a menor precio);
– Segundo, es necesario entender qué es lo que nosotros podemos hacer para ayudar a que nuestros clientes sean más rentables (¡sí!, es necesario entender cómo es que nuestros clientes generan rentabilidad y entender cómo nosotros podemos ayudarlos a lograrlo); y
– En tercer lugar, debemos acercarnos a nuestros clientes con una propuesta de negocio que muestre el potencial beneficio para ambas partes y describa el rol para ambas partes de la relación. (En la próxima columna, ofreceré una descripción del uso del Modelo de Partnership para configurar relaciones de negocio).

Conclusión

El Profesor Douglas M. Lambert, Director del The Global Supply Chain Forum, suele explicar que los eslabones de una cadena de abastecimiento están formados por el proceso CRM del proveedor y el proceso SRM del cliente. Los nombres de los procesos CRM y SRM sugieren que uno es como el reflejo en el espejo del otro.
El CRM es implementado por un proveedor para segmentar y configurar las relaciones con sus clientes; mientras que el SRM es implementado por un cliente para segmentar y configurar las relaciones con sus proveedores. Ambos procesos requieren participación multifuncional y ambos requieren el apoyo de la alta dirección, porque su implementación es un mecanismo para lograr los objetivos corporativos.

La visión del The Global Supply Chain Forum, respecto al gerenciamiento de la cadena de abastecimiento, se refiere al gerenciamiento de las relaciones de negocio entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento, desde el productor original hasta el cliente final.

Sin embargo, gestionar a la cadena de abastecimiento desde productor original al cliente final es una simplificación conceptual, porque el gerenciamiento de las múltiples relaciones de negocio que existen en una cadena de abastecimiento, sólo puede lograrse gerenciando una relación cliente-proveedor a la vez. Como el gerenciamiento de las relaciones cliente-proveedor se hace a través de los procesos CRM y SRM, éstos procesos forman los eslabones de la cadena de abastecimiento.

 


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