Hablar de sistemas esbeltos probablemente no sea uno de los top trending, ya que sus orígenes datan de los tiempos de la posguerra de la Segunda Guerra Mundial y sus conceptos han sido ampliamente difundidos en estas latitudes. Sin embargo, el tema recobra importancia en nuestras organizaciones porque escasean los nuevos clientes, además de ser más exigentes e impacientes; los márgenes de contribución se reducen notablemente; la competencia arrecia y se afirma que no queda más que innovar.
Pero la innovación, usualmente, toma tiempo, esfuerzo e inversión a largo plazo. No obstante, las necesidades de las organizaciones son inmediatas. Una de las oportunidades de innovación inminente es aquella que resulta de ejecutar las actividades primarias de manera diferente, más productiva y eficiente, por ende, a un menor costo.
Esto se conoce como innovación en procesos y para ello se cuenta con diversas herramientas, técnicas y metodologías propuestas por el pensamiento lean, que permiten replantear los negocios y las operaciones desde una perspectiva más simple, ágil, versátil e integral con un enfoque centrado en el cliente, el cual exige productos y servicios más personalizados.
Una de las actividades primarias que puede aportar esa innovación es la logística, la cual ha evolucionado vertiginosamente en los últimos 20 años; aunque conserva en esencia sus propósitos iniciales y fundamentales de hacerlo más rápido y económico, pero ahora como una actividad con enfoque estratégico, integral y generadora de valor.
Para explicar esto desde el contexto práctico, se comparten algunas experiencias del autor, haciendo lo que se conoce como lean logistics o logística esbelta en organizaciones multinacionales y centroamericanas del rubro automotriz y de retail.
Inventarios: lo que nadie quiere tener, pero que todos necesitan
Uno de los primeros pasos para aplicar los fundamentos lean a la logística es entender el alcance, complejidad, tiempos e inventarios presentes en una cadena de suministro. Lo anterior, comienza a través de un mapeo de la corriente de valor o VSM (value stream mapping), el cual se puede construir basado en un producto o familia de productos y permite visualizar la cadena en todo su contexto, desde los clientes hasta los proveedores pasando por los procesos internos.
Un elemento fundamental son los lead times o tiempos de ciclo en toda la cadena, los cuales son elementos muy importantes para definir las políticas de inventario y la cobertura del mismo, para operar bajo el binomio de lo logísticamente posible y lo financieramente necesario.
Una vez que se ha creado el VSM, se procede a identificar los desperdicios y todas aquellas actividades que generan y que no agregan valor. Uno de los desperdicios más grandes son los excesos de inventarios que, usualmente, existen en las organizaciones originados por distintas razones entre las que resaltan: un débil sistema de planeación de la demanda y/o producción; proliferación de proveedores; y un mal diseño del sistema de transporte, entre otros.
Una forma de optimizar los inventarios es crear fuertes vínculos con los proveedores críticos en términos de iniciativas de colaboración al intercambiar información por stocks, ventajas que se logran con estrategias como inventarios manejados por proveedores o VMI (vendor managed inventories).
En las cadenas de retail es común implementar estas iniciativas con proveedores de productos ancla, con quienes se manejen volúmenes importantes de negocios y existan relaciones a largo plazo, basadas en la confianza y cooperación mutua. Además, se establecen acuerdos de abastecimiento y políticas de inventarios que permiten exista una alta rotación de inventarios facilitada por el intercambio electrónico de datos (EDI) o simplemente por conectividad vía web o en la nube.
Lo anterior rompe el esquema tradicional de empujar inventario, el cual crea excesos sin precedentes. En contraste, se trabaja bajo el concepto de jalar inventarios por parte de los retailers, donde sólo se reciben aquellos en función de los acuerdos de reabastecimiento y políticas de stocks vigentes, concentrando el esfuerzo en la planeación de la demanda al considerar las promociones, entrada de nuevos productos e inventarios pegados.
En las cadenas de suministro muy complejas y globales como la automotriz, donde las fuentes de abastecimiento pueden estar ubicadas al otro lado del continente y, en cuyo caso se requiere de transporte multimodal, difícilmente se pueden implementar VMI, planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo o CFPR (colaborative planning, forecasting and replenishment) u otros similares.
Una alternativa para este caso, es implementar procesos robustos en gestión de la demanda, planificación de la producción y materiales, los cuales sean capaces de generar órdenes de compra con volúmenes más pequeños, pero a intervalos de tiempo más cortos, de tal manera que permitan crear y controlar el flujo de inventarios.
Adicionalmente, se deben establecer compromisos entre los diversos eslabones de la cadena para incrementar la visibilidad de la demanda, con el fin de evitar fenómenos como “efecto de látigo” o “ruptura de inventarios”.
Por tanto, los inventarios son un mal necesario, pero la logística esbelta propone una serie de iniciativas que permiten crear, sincronizar y controlar el flujo en la cadena aun en situaciones de eventos disruptivos, que ponen a prueba el sistema de gestión de riesgos y la resiliencia de las organizaciones.
Transporte: el más incomprendido y complejo eslabón de la cadena
Encontrar las oportunidades de aplicar lean al transporte es una de las actividades más retadoras que puede existir en la logística. Usualmente, es una actividad muy controlada, aunque no necesariamente de la mejor manera y se caracteriza por sus informalidades, poca profesionalización y desvalorización. Claro está, que existen sus excepciones a esta regla, pero lo anterior es sólo la experiencia del autor en Centroamérica.
La subcontratación en cualquiera de sus formas sólo tiene sentido cuando existe una ventaja en el costo y el servicio, siendo el transporte terrestre una de las oportunidades con mayor potencial para crear una ventaja competitiva. Normalmente, las compañías en Centroamérica prefieren operar sus propias flotillas de transporte, ya que esto les da una sensación de control sobre esta actividad.
Una de las propuestas de lean logistics es simplificar los procesos del transporte a través del desarrollo de proveedores. En algunas ocasiones, lo anterior conlleva a las organizaciones a:
1. Apoyar la formalización del transportista como persona jurídica.
2. Determinar los costos de operación.
3. Negociar las tarifas en función de un volumen esperado.
4. Suscribir contratos.
5. Establecer acuerdos de nivel de servicio o SLA’s (service level agreement).
Simultáneamente, corresponde a la organización revisar sus procesos de picking, preparación de pedidos, consolidación, programación de rutas, carga y descarga, para identificar las restricciones que ocasionan trastornos en la creación de un flujo continuo de mercancías.
Las restricciones llevan directamente a identificar los desperdicios en los procesos logísticos, usualmente, en forma de esperas, reprocesos, movimientos y entregas defectuosas. De nuevo, el VSM es el punto de partida, el cual puede sugerir un cambio de layout del almacén, implementación de las 5S’s, eventos kaizen, diseño de experimentos, entre otros.
Adicionalmente, la determinación de la capacidad real de la flotilla de transporte es fundamental para definir el tamaño de la misma, la cual debe ser optimizada en función del nivel de eficiencia de utilización del equipo.
Al adaptar de forma amplia este ejemplo al transporte internacional multimodal que se utiliza en la industria automotriz, se aplica de manera básica la misma metodología, conceptos y herramientas:
a) Analizar en su contexto toda la cadena de suministro e identificar las restricciones que presenten oportunidades de mejora, para poder diseñar un nuevo estado de las “cosas” con procesos de transporte optimizados.
b) Buscar y seleccionar un partner logístico que esté dispuesto a trabajar bajo contratos, con tarifas preestablecidas en función de un volumen esperado y bajo SLA’s. De esta manera, la organización asegura que el transportista satisface las necesidades a cabalidad. Además, la consolidación del negocio de transporte brindará una herramienta poderosa de negociación, la cual debe resultar en una base de proveedores que represente la mínima expresión posible.
c) Diseñar una red de distribución con el partner para que pueda consolidar los distintos volúmenes por origen y destino, así como recoger las cargas desde los sitios de los proveedores, entregar en las plantas de los clientes, optimizar la utilización de los equipos y transitar por las rutas más cortas y seguras en función de reducir los tiempos de tránsito. La contratación del transporte bajo términos de “puerta a puerta”, simplifica y estandariza los procesos de documentación, seguimiento, importación y exportación para el equipo de compras y logística.
La optimización del transporte y la dinámica de la organización logística van de la mano, deben coexistir en un ambiente de colaboración, disciplina, respeto por las personas y mejoramiento continuo para construir un modelo eficiente de transporte.
* El autor es Ingeniero Industrial, Master en Dirección Empresarial con especialización en gestión logística, Gerente General de Prime Logistics Solutions de Centroamérica, consultor y docente universitario de operaciones, logística, supply chain y sistemas lean, speaker en Expologística Honduras 2015./ [email protected]
