23 de Julio de 2024

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¿Cómo diseñar una cadena de suministro dinámica?

Redacción TLW®

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¿En qué consiste la operación dinámica?

Actualmente en todas las industrias es común escuchar que se busca una operación dinámica en la gestión de la cadena de suministro. Leemos de manera constante acerca de capacidades que son indispensables para el logro de los objetivos de negocio como: visibilidad, agilidad de respuesta y modelos analíticos. Quienes gestionan la cadena de suministro puede anticipar los cambios del mercado y enfrentar los retos de las diferentes industrias con dichas capacidades.

Sin embargo, a un alto nivel, realmente ¿en qué consiste una cadena de suministro dinámica?,  ¿Cuáles son las características que debe cumplir nuestra cadena para afirmar que cuenta con una operación dinámica?

Para facilitar la visualización de una operación dinámica, es importante partir del entendimiento de los diferentes niveles de madurez existentes dentro de la gestión de la cadena de suministro.

El siguiente esquema muestra cuáles son las capacidades a alto nivel que se deben cumplir conforme se tiene un nivel de madurez mayor en la gestión de la cadena de suministro:

Características de cada nivel de madurez hasta llegar a la operación dinámica

A continuación se hace una  breve descripción de los diferentes niveles de madurez:
I.    Excelencia funcional
Una cadena de suministro que alcanza la excelencia funcional es aquella que se enfoca en que su desempeño interno se encuentre estable y dentro de estándares de operación óptimos, pero con una visión por silos. Sus iniciativas se centran en reducción de costos en cada uno de los eslabones, sin tener una visión holística de toda la cadena, con lo cual se aprovechan mejor los recursos disponibles en cada uno de los eslabones.

Ésta es una cadena de suministro que funciona con un enfoque reactivo ante las eventualidades del mercado, lo cual lleva a una gestión a través de “bomberazos” e incrementa potencialmente los costos; de ahí surge el gran enfoque en optimización de costos.

II.     Cadena de suministro integrada
Para alcanzar este nivel, el enfoque del diseño y la gestión de la cadena de suministro ya no es sólo en optimización de costos, sino también orientado al nivel de servicio, para ello es necesario que la cadena esté balanceada y cuente con buena comunicación entre sus áreas. Se rompe la visión por silos de la excelencia funcional y se incorpora una visión end to end, lo cual se ve reflejado en indicadores que midan integralmente el desempeño de la cadena y no que contrapongan los objetivos de cada área.

En este nivel de madurez se incorpora una visión proactiva soportada por modelos de planeación de la cadena de suministro, pero al no tener una visibilidad total y esquemas de colaboración, la volatilidad e incertidumbre generan un efecto látigo que provoca la generación de inventarios en los diferentes puntos de almacenamiento.

III.    Empresa extendida

Para lograr el tercer nivel de madurez se requiere que se tengan incorporados modelos de colaboración con clientes y proveedores  basados en la generación de relaciones de confianza a largo plazo. Se comparte información, esfuerzo, inversiones e incluso riesgos, lo que permite  generar ventajas competitivas a ambos socios de negocio. Por ejemplo, mayor disponibilidad de producto gracias a un modelo de planeación y ejecución colaborativa que permita responder rápidamente a los cambios en el mercado o bien reducir costos a ambas partes; otro ejemplo es mediante la incorporación del proveedor en el diseño de productos disminuyendo los costos de desarrollo y producción de los mismos.

Es aquí donde se complementan las diferentes cadenas de suministro involucradas y se crea una sola cadena de suministro extendida. En este nivel se cuenta con una oferta de valor bien definida y se desarrollan planes de contingencia en conjunto con los demás socios de negocio para afrontar las eventualidades que se puedan presentar en el mercado.

IV.    Operación dinámica
La base de una cadena de suministro con operación dinámica es la información oportuna (en tiempo real), suficiente y precisa, con la cual se tiene visibilidad total de la cadena. Esto permite tomar decisiones ágiles y bien fundamentadas. Una cadena dinámica utiliza herramientas de business intelligence (digital) y analytics que le permiten gestionar su operación y predecir comportamientos del mercado, no sólo con el comportamiento histórico, sino incorporando modelos predictivos y prescriptivos.

En este nivel de madurez la cadena puede responder y adaptarse fácilmente a los cambios; más aún, le permite ser ese agente de cambio que marca tendencia y que generalmente es referencia para las demás empresas del sector.

Elementos para incrementar el nivel de madurez
Una vez que se tiene claridad sobre el nivel de madurez, y que se puede hacer una evaluación preliminar, los responsables de la cadena de suministro deben considerar la habilitación de diseño y gestión de la cadena de suministro que les permita llegar a una operación dinámica. Para ilustrar mejor abordaremos tres pilares:
1)    Visibilidad
Este  pilar busca que se cuente con información detallada en cada uno de los eslabones de la cadena en tiempo y forma. Para ello es necesario identificar la situación actual, la confiablidad y disponibilidad de información clave tanto en el ámbito de rentabilidad, demanda y requerimiento de clientes, desempeño e información requerida para la colaboración con clientes y proveedores como de desempeño operativo. Dentro de los ejemplos críticos de información clave para la toma de decisiones se encuentran:
•    Manufactura. Costo de producción, capacidad instalada, eficiencia, tiempo de ciclo, mezcla actual de productos, mezcla de productos posible y capacidad de los proveedores.
•    Transporte. Inventario de vehículos, costo por kilómetro, ventana de servicio y capacidad de carga.
•    Almacenamiento. Rotación y políticas de inventarios, costo de almacenaje, capacidad estática y dinámica de almacén (propios y del proveedor), capacidad de embarque y plantas origen del producto por centro de distribución.
•    Distribución. Inventario de flotilla, costo por kilómetro, comportamiento  de clientes, centro de demandas y nivel de servicio.

2)    Análisis de escenarios
Las actividades que conllevan a crear, producir, vender y entregar un producto conforman las unidades básicas de la ventaja competitiva. Es por esto que el análisis de escenarios es crítico para la correcta toma de decisiones con enfoque de generación de valor. Sin embargo, antes es necesario determinar la estrategia de negocio que se quiere seguir a lo largo de toda la cadena. Se debe pensar en escenarios orientados a obtener un posicionamiento estratégico para alcanzar una ventaja competitiva, sostenible y sustentable, es decir, hacer actividades diferentes que los competidores o realizar cosas similares de manera diferente.

La mayoría de los análisis de escenarios se enfocan en simular situaciones con el fin de preparar planes de contingencia y reducir riesgos al momento que se presenten en la realidad. El propósito principal del análisis de escenarios dentro de la cadena de suministro dinámica es alterar los modelos mentales y cambiar el pensamiento dentro de la operación acerca de qué puede ocurrir en el futuro, es decir, predecir y responder ante cambios constantes en el entorno, y buscar la mayor rentabilidad y generación de valor para los diferentes stakeholders e integrar objetivos de sustentabilidad en el diseño y estrategia de cadena de suministro.

3)    Respuesta ágil
La mejor manera para reaccionar de forma ágil a eventos no planeados es teniendo la información necesaria en el momento que se requiere, para esto las empresas utilizan sistemas que brindan información en tiempo real y a lo largo de toda la organización. Se utilizan sistemas de inteligencia de mercado (business intelligence) que manejan los indicadores clave de la organización y brindan la oportunidad a la dirección de tomar decisiones estratégicas al momento e incluso que procesen la información y los sistemas sean capaces de proporcionar las posibles soluciones (analytics).

Dentro de las áreas funcionales de una cadena de suministro dinámica existen herramientas que ayudan a gestionar de forma ágil y eficiente la operación, generalmente se comunican con los sistemas ERP, por sus siglas en inglés (enterprise resource planning), soportan e integran los procesos de la cadena de suministro a nivel regional y global.

La agilidad también va de la mano con la colaboración con los clientes, en el caso de los minoristas se busca un crecimiento, la reducción de costos punta a punta y planear eficientemente la introducción de nuevos productos; objetivos que pueden ser basados en  transformación digital de la cadena de suministro.

Beneficios y retos de una supply chain dinámica
El logro de una cadena de suministro dinámica va más allá de una moda global, con la cual vender a los clientes que uno está a la vanguardia. Alcanzar un buen nivel de madurez permitirá obtener beneficios cuantitativos y cualitativos para las compañías con las que se colabora, mediante la consolidación de ventajas competitivas como es el posicionamiento de marca y la gestión de riesgos, así como la obtención de un beneficio financiero a través del incremento en ingresos y la optimización de costos.

Estas  ventajas competitivas y beneficios se pueden clasificar en aquellas que se visualizan con un enfoque vanguardista de innovación, como lo podemos apreciar en el siguiente esquema: (Consultar esquema en PDF adjunto)

En un entorno con cambios y volatilidad constantes hay que estar preparados para consolidar y aprovechar nuestras ventajas competitivas al máximo. La mejor forma de hacerlo es operando una cadena de suministro dinámica y conectada (era digital), capaz de dar una respuesta ágil ante las eventualidades que puedan presentarse en el mercado, valiéndose de herramientas de analytics y BI que brindan visibilidad en todo momento.

La cadena de suministro evoluciona en la medida que la empresa alcanza niveles de madurez mayores, al obtener beneficios como la optimización de costos, incremento de ingresos y mayor rentabilidad.

* Gerente de la Industria de Productos de Accenture México.


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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