Estableciendo la estrategia correcta
El liderazgo hace referencia al compromiso de la alta dirección de la organización para contar con una cadena de abastecimiento que brinde soporte integral al negocio. Dicho compromiso es indispensable para tomar las decisiones que contribuyan al objetivo de ser competitivos en materia de disponibilidad de producto, tiempos oportunos, costos reducidos y altas rotaciones, como lo exige el comercio al detalle.
En el caso de The Home Depot, Juan Echeverry, Vicepresidente de Cadena de Suministro, trabaja para sensibilizar a su equipo de más de 70 asociados, a modo de que trabajemos juntos a favor de la oportunidad, rentabilidad y eficiencia. De manera similar pasa con Ricardo Saldívar, Presidente y Director General de la empresa, quien promueve nos atrevamos a revolucionar nuestra actividad todos los días.
Lo anterior no sería posible sin disponer del talento adecuado, personas con conocimiento del negocio, no únicamente de logística, que además de saber de números y hacer proyecciones, sean líderes negociadores. El liderazgo vuelve a ser importante para visualizar la estructura organizacional que favorezca los mejores resultados y para seleccionar el perfil de cada posición.
Tras contar con el liderazgo de un equipo con talento, éste deben tener acceso a la infraestructura y que logre los objetivos del negocio, es decir, los espacios, las herramientas, los sistemas y demás elementos necesarios para tener el control y la flexibilidad que demanda una operación logística compleja.
Al paso de la última década, en The Home Depot hemos evolucionado al emplear inicialmente cross dock y hoy contamos con dos instalaciones con capacidad para almacenar simultáneamente 50 mil tarimas, dar ingreso y salida a cientos de vehículos de carga diarios, así como recibir y entregar mercancías en todo el país con valor superior a los mil millones de dólares cada año.
El nivel de sofisticación del área de cadena de suministro suele ser tal que no se concibe su eficiencia sin las herramientas informáticas de avanzada que pone a nuestro alcance la tecnología moderna.
Para dimensionar el tamaño del reto, en The Home Depot contaremos con 100 tiendas en el corto plazo. Cada una de ellas tiene a disposición del consumidor entre 23 mil y 25 mil productos diferentes, lo que significa que administramos más de 2 millones de códigos de producto (SKUs).
Dicha administración es compleja y clave para el buen desempeño presente y futuro del negocio, maximizando la rotación y minimizando los espacios en tienda sin producto. Un software específico para hacer planeación de inventario y resurtido, así como pronósticos diversos, es el detonador de acciones a seguir.
En nuestro caso, las tecnologías de la información arrojan proyecciones de compras, mismos que permiten labores a realizar por parte de múltiples áreas de la organización, entre ellas se encuentran comercialización nacional, proveeduría global, transporte, importaciones, operaciones de tiendas y centros de distribución, soporte a operaciones, mercadotecnia, entre otros. Además de dar visibilidad a proveedores de compras de mediano y largo plazo.
Cada una de esas áreas está involucrada, en mayor o menor medida, con la disposición de producto en el punto de venta y demanda de su sincronía. Las tecnologías de información también soportan las estrategias de optimización de inventarios en tiendas para maximizar rotación y minimizar faltantes.
Colaboración y sincronización
Al hablar de sincronía, hacemos referencia a algo aún de mayores dimensiones. Debe prevalecer un amplio espíritu de colaboración al interior de las diversas áreas de la compañía y, sin duda, en estrecha alianza con nuestros más de mil proveedores. Sólo de esa manera es factible influir incluso en la producción de mercancías para que satisfagan la demanda proyectada en cada temporada del año.
Como es natural, en la aún joven incursión de The Home Depot en México que inició en el 2001, hemos enfrentado innumerables retos. Hace varios años, la estrategia logística de nuestra compañía estaba orientada a la venta, es decir, a captar participación de mercado y difundir el conocimiento de la marca.
Por lo tanto, la administración de inventarios estaba orientada a brindar el mayor soporte posible a la venta y no daba el mismo nivel de prioridad a aspectos distintos, como el aseguramiento de niveles de servicio interno y la falta de disponibilidad de mercancías en el punto de venta, así como la optimización de la rotación de inventarios.
Con la expectativa de motivar el incremento de la rotación del producto y acortar sus tiempos de estancia en los centros de distribución y anaqueles en tienda, conformamos un equipo multidisciplinario que estudió paso a paso las áreas de oportunidad a atender, no sólo con enfoque financiero, sino claramente operativos y con impacto en aspectos como servicio y satisfacción del cliente final.
El equipo determinó tres acciones de implementación en el corto plazo:
1. Planeación de inventarios por escenarios. Realizar pronósticos con base en el historial de ventas y mediante la incorporación de nuevas tecnologías de última generación.
2. Redistribución de inventarios. Ir más allá del desplazamiento de productos desde nuestros centros de distribución a tiendas, para cumplir con la redistribución de artículos. Así, con la proyección de ventas por plaza, se hizo posible atender mejor las necesidades del consumidor en las 55 ciudades en que tenemos presencia.
3. Análisis permanente de SKUs. Analizar la mezcla de producto y su comportamiento para determinar su nivel de rotación para tomar mejores decisiones en términos de qué mercancías deben mantenerse en nuestra propuesta al consumidor y cuáles no.
Con las medidas antes descritas, logramos que nuestras tiendas tengan más espacio para operar y exhibir la mercancía de mejor forma; la satisfacción de consumidor crece y propicia que realice más compras en la tienda al encontrar lo que busca; el ánimo de colaboración de las distintas áreas de la empresa y entre éstas y la cadena de proveeduría se robustece para hacer cada vez más y mejores sinergias, con base en una comunicación efectiva; mejora notablemente el flujo de efectivo de la compañía, entre otros. Es así como se puede eficientar de manera exitosa un centro de distribución.
