12 de Julio de 2024

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Benchmark logístico: el pulso de las cadenas en México

Redacción TLW®

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Aprincipios de 2012, la Secretaría de Economía lanzó el tercer estudio de“Evaluación del Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México”, elcual contó con el apoyo de organismos del sector privado como el Council ofSupply Chain Management Professionals (CSCMP) y el  Consejo Mexicano de la Industria de productosde Consumo (CONMEXICO). En esta ocasión, la firma de consultoría internacionalA.T.Kearney evaluó el estado de las cadenas de suministro en México y suevolución, tanto en indicadores de desempeño como en prácticas de gestión.

 

Enla edición 2011 participaron 70 empresas —aproximadamente 20 empresas más quelas participantes en los estudios 2008 y 2009—, que forman parte de ocho sectorescon actividad logística en México, cuyas prácticas de cadena de suministro seevaluaron, al igual que en las anteriores, a lo largo de cuatro dimensiones degestión: estrategia, planeación, operación y elementos de soporte y cuatroEtapas de Excelencia: Etapa I, Básica; Etapa II, Estándar; Etapa III, Avanzada;y Etapa IV, Clase Mundial. La característica para la edición 2011 es la adiciónde prácticas de gestión en la cadena de suministro en los temas desustentabilidad, colaboración, logística inversa y administración de capital.

 

Cabemencionar que para poder medir la evolución de las prácticas e indicadores enMéxico fue importante definir el concepto de “empresas comparables”, esto es,aquellas compañías que participaron en más de un estudio. Esto permitiórealizar una comparación equitativa del desempeño, eliminando diferencias porcambio en la muestra de participantes de los distintos estudios.

 

Estaserie de estudios (2007, 2008 y 2011) realizados por la Secretaría de Economía,continúan siendo uno de los principales insumos a nivel país para llevar a cabo acciones de diseño de políticas en elsector público, para el planteamiento de mejores estrategias dirigidas alsector privado y a la mejora en la oferta educativa del sector académico.

 


Principalesresultados

El estudio generó resultados en cuanto a indicadoresde desempeño en niveles de servicio al cliente y prácticas de gestión, por loque los resultados fueron comparados no sólo contra empresas líderes en elmundo, sino también contra los obtenidos en 2008 y 2009 en indicadores dedesempeño y contra 2008 para prácticas de gestión. (En el estudio 2009 sólo seevaluó el estado de indicadores de desempeño)

 

* Indicadoresde desempeño

En este aspecto se midieron seis indicadoresbásicos, de los cuales, el de órdenes perfectas es el más importante, ya que englobade mejor manera los requerimientos del cliente. Además de este indicador y sus trescomponentes (órdenes completas, órdenes a tiempo y órdenes con devoluciones) seevaluaron también las quejas del cliente y el tiempo de solución de éstas. Alrespecto, los resultados muestran en general una mejoría en todos losindicadores de desempeño a excepción del tiempo de solución de las quejas.

 

El porcentaje de órdenes perfectas en 2011 comparadocon el resultado de este porcentaje en 2009, presenta una mejora de 5.1 pp, obteniendoasí un promedio de 91.1%. Los sectores punteros y que contribuyeron en esteresultado fueron principalmente: comercio, consumo y farmacéutico.

 

Al respecto de esto, representantes de empresas dedicadas al comercio y consumocomentaron en entrevista que la mejora se explica en parte por una mayorcolaboración entre detallistas y proveedores, mientras que en la actividad farmacéutica,el progreso se debe en gran parte a la formalización de procesos de S&OP (sales& operations planning – planeación de ventas & operaciones).

 

En los componentes del indicador de órdenes perfectas(órdenes completas, órdenes a tiempo y órdenes con devoluciones) se presentauna mejoría:

*  En órdenes completas para empresascomparables la mejora es de 0.8 pp con respecto a los resultados de 2008, perodebe destacarse que en comercio y consumo la mejora es de casi 3% en promedio,lo que en parte se explica, por la mayor colaboración existente entre lasempresas de ambos sectores.

* Las órdenes a tiempo prácticamente nocambiaron, sin embargo, cabe destacar que si bien el sector electrónico sufrióun deterioro primordialmente por entregas tardías de proveedores de Asia, elsector automotriz mejoró este indicador al nacionalizar ciertos insumos queconllevaron a la reducción de tiempos de ciclo.

* Las órdenes con devoluciones mejoraron significativamenteal reducir 2.4 pp con respecto a 2009 y 2.6 con respecto a 2008. Esta mejoraindica que las empresas en México han realizado esfuerzos para identificar lasrazones de las devoluciones y utilizarlas para buscar mejoras.

 

·                       *Prácticas de gestión

Las prácticas de cadena de suministro evaluadasa lo largo de las cuatro dimensiones de gestión y las cuatro etapas de excelenciapresentan un avance positivo en 2011, aunque en promedio, se sigue estando enuna Etapa III. En resumen, para las cuatro dimensiones de gestión se obtuvo losiguiente:

·           *  Estrategia. Semejoran las prácticas de segmentación de clientes, así como el nivelorganizacional de desarrollo de estrategia de cadena de suministro; sinembargo, nuevas prácticas evaluadas en 2011 en temas de sustentabilidad ycolaboración aparecen entre las Etapas II y III.

·       * Planeación. Se presentan pequeñas mejoras enplaneación de la demanda, S&OP y planeación de envíos.

·       * Operación. Se muestran mejoras enprácticas de retroalimentación de proveedores, así como un pequeño retroceso engeneral, por la inclusión de prácticas de logística inversa en el estudio 2011,las cuales se encuentran entre las Etapas II y III.

       * Elementos de soporte. Se observa una mejoranotoria en capacitación y desarrollo profesional, uso de TI y gestión de lacadena de suministro a través de tableros de control.


            * Estrategiade la cadena de suministro

En cuanto a la estrategia de la cadena de suministrose presentan algunas mejores contra 2008, particularmente en el nivelorganizacional en el que se desarrolla la estrategia, la segmentación declientes y la estrategia de red logística; sin embargo, aún existenoportunidades en las prácticas de manufactura, complejidad, sustentabilidad y colaboración.

 

Es importante destacar el componenteorganizacional de la cadena de suministro, se observa un incremento en el nivelorganizacional bajo el cual se desarrolla la estrategia de cadena desuministro, elevando su desarrollo a un nivel ejecutivo de comité de dirección.Durante las entrevistas de aclaraciones, se mencionó que la participación enasociaciones como el CSCMP ha servido para incrementar la visibilidad yrelevancia del área de cadena de suministro en la empresa, lo cual ha apoyado aesta mejora observada. También se ha incrementado el uso de segmentación declientes y el uso de niveles de servicio diferenciados por segmento de cliente,esto con el objetivo de balancear el costo de servir a los clientes y larentabilidad de los mismos.

 

Finalmente, las empresas tienen cada vezmejores prácticas en la definición de la estrategia de la red logística,evaluando periódicamente la consolidación de la misma en sitios estratégicossin descuidar los niveles de servicio otorgados a los clientes.

 

En cuanto a las dos nuevas prácticas, sustentabilidady colaboración, el promedio en México está muy por debajo de las prácticas declase mundial y de los líderes del estudio. En particular para el caso de sustentabilidad,se observa que comienza a ser relevante en cuanto a la definición de unaestrategia propia al tema, sin embargo, existen pocas empresas con accionesconcretas y con métricas que midan el desempeño sustentable de la compañía yque se utilicen para generar metas y planes concretos orientados a la reduccióndel impacto ambiental de la compañía.


Respecto a colaboración, las prácticas enMéxico son todavía poco desarrolladas, la que más se practica es la de planeacióncolaborativa, consistente en compartir información a lo largo de la cadena paramejorar los pronósticos de cada participante y optimizar la operación en cadaeslabón de la cadena. Aquí cabe recalcar que las empresas líderes estándirigiendo sus iniciativas de colaboración hacia niveles estratégicos de mayorimpacto y cooperando en distintas áreas con sus socios de la cadena.

 

* Planeación

En cuanto a las prácticas de planeación sepresenta una pequeña mejora respecto a 2008, con las principales oportunidadesaún en la planeación de la  demanda, planeaciónde suministros y planeación de ventas y operaciones (S&OP).

 

Respecto a la planeación de la demanda en2011 para empresas comparadas, se mejora la práctica de medición de exactitudde pronósticos, en un 76%, estas empresas la mide a un nivel de detalleadecuado (a nivel SKU), cuando en 2008 sólo el 65% de las empresas comparableslo realizaba. A su vez, apoyados en gran manera por el uso de herramientas deTI, un mayor número de empresas segmenta la demanda para elevar la exactitud depronósticos (78% en 2011 versus 67% en 2008). 

 

En planeación de suministros, un factorpositivo en el estudio es la integración con proveedores, ya que el 80% de lasempresas comparten información de demanda e inventarios con proveedores clave. Elárea de oportunidad en este caso, es que la implementación de esta práctica noestá reflejando buenos niveles de servicio de los proveedores.

 

En gestión de inventarios, el estudio arrojóque aun cuando las prácticas en México son muy buenas, los niveles deinventario están muy por arriba de benchmarks internacionales. En entrevistascon participantes del estudio, se mencionó que cadenas de suministro más largas(por ejemplo, incremento de insumos provenientes de Asia), la inseguridad, asícomo la falta de infraestructura nacional que obliga a las empresas a encontrarrutas alternas, han causado que los niveles de inventario hayan aumentando encomparación con 2008.

 

·                       * Operación

Las prácticas de operación de la cadena desuministro, como en el 2008, siguen siendo las que mejor se llevan a cabo enMéxico, particularmente las de manejo de almacén y administración de inventarios.Las prácticas de gestión de pedidos y servicio a cliente y logística inversatodavía muestran oportunidades de mejora, siendo esta última la que peordesempeño tiene en el país.

 

En el caso de la gestión de servicio al cliente,se señala que las empresas de clase mundial realizan encuestas sobre niveles desatisfacción de clientes, identifican áreas de oportunidad y transforman lasoportunidades identificadas en planes de mejora. Al respecto, el estudio revelaque solamente el 59% de las empresas encuestadas en México siguen estasprácticas.

 

Respecto al proceso de logística inversa,elemento adicionado en el estudio 2011, las empresas en México muestran unclaro rezago. Mejores prácticas de logística inversa revelan una estrategiaclara, alineada a la estrategia operativa de la compañía y alineada con laimportancia de cada segmento de cliente. Asimismo, mejores prácticas cuentan conprocesos de devolución optimizados y utilizan herramientas avanzadas de rastreode mercancías, lo que permite reducir los costos y tiempos de procesamiento asícomo minimizar las devoluciones.

* Consulte el artículo de portada completo en la edición de noviembre de la Revista Énfasis Logística México y Centroamérica, un análisis realizado por especialistas de la Secretaría de Economía y cuya publicación es exclusiva para la revista.

* Directorde Modernización del Comercio y los Servicios de la Secretaría de Economía.

** Subdirectora de Sistemas de Distribución en laDirección General de Comercio Interior y Economía Digital de la Secretaría deEconomía.

*** Subdirectora de Logística Comercial en la DirecciónGeneral de Comercio Interior y Economía Digital de la Secretaría de Economía.

**** Principal de A.TKearney.

***** Manager de A.T Kearney.

 


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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