A medida que la industria retail y de consumo masivo se afianzan en una competencia más fuerte, ciclos de producción más cortos, consumidores más exigentes, márgenes de ganancia menores y mercados emergentes, las prácticas de negocio colaborativas se están estableciendo como una de las mejores formas para desarrollar operaciones exitosas y sostenibles.
Construir cadenas de abastecimiento eficientes siempre ha sido una de las principales áreas en las cuales se han enfocado las empresas. De todas maneras, las compañías comienzan a experimentar los límites propios del incremento de los beneficios más allá del Supply Chain Management. Esta actitud ha llevado a las empresas a extender sus cadenas de abastecimiento más allá de sus limitaciones, llegando a los procesos de sus partners.
Desarrollada desde el concepto de ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor, por sus siglas en inglés), la Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR) supone una interacción entre los participantes de la cadena de producción y del retail, basada en la intención de mejorar las relaciones interempresarias a través de un gerenciamiento colaborativo en la planificación de procesos y el intercambio de información. Junto a una visión adecuada de la cadena de abastecimiento, un exitoso CPFR requiere una multiplicidad de partners con estrategias de negocios que permitan operar de una manera integrada.
Prácticas colaborativas
El crecimiento sin precedentes de la industria retail exigió numerosas innovaciones en las cadenas de abastecimiento, tanto en manufactura como en distribución. Desde el cliente, estas innovaciones incluyen un gerenciamiento según categorías y un mercadeo sistemático (Buzzel and Ortmeyer, 1995). Desde el proveedor, las innovaciones suponen prácticas de ECR (Seifert, 2003) e iniciativas tales como CPFR (VICS Association, 2002).
Enfrentadas a diversos desafíos surgidos del estancamiento de algunos procesos y márgenes más bajos, las agresivas políticas de precios eran consideradas como el único acercamiento a ganar una mayor porción del mercado (Seifert, 2003). De todas maneras, el impacto negativo sobre los márgenes de ganancia hizo de esta posición una práctica insostenible.
Esto llevó a la industria retail a reconocer la necesidad de colaborar entre retailers y productores o fabricantes, lo que posibilitaría obtener ganancias reales a través de acuerdos colaborativos. Un consorcio de organizaciones de retailers y proveedores publicó los primeros lineamientos sobre Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (DesMarteau, 1998; VICS Association, 2002). Los primeros proyectos pilotos siguiendo tales preceptos fueron completados en 1999 (VICS Association, 2002). Por ejemplo, el programa CPFR entre Nabisco y Wegman’s tuvo como resultado un incremento del 13% en las ventas y una reducción del 18% en los tiempos de aprovisionamiento (Holmstrom, Framling, Kaipia and Saranen, 2002).
Algunos de los principales del CPFR son:
•reacciones drásticamente más rápidas frente a las demandas de los consumidores,
•mayor precisión en los pronósticos de ventas,
•comunicaciones más directas y duraderas,
•mejoras en los niveles de ventas,
•reducción de inventario, y
•reducción de costos (Seifert, 2003).
La implementación de CPFR también permite extraer mayores beneficios de un programa ECR. El CPFR es un proceso end-to-end que alcanza a múltiples socios, aun cuando los beneficios varíen según las empresas. Esto hace que las empresas participen de programas CPFR con diferentes metas y objetivos.
En 2000, la Dirección de Industria y Sistemas de Syncra realizó una encuesta sobre CPFR a diversos productores, retailers, distribuidores y proveedores de servicios logísticos (Fraser, 2003). Los resultados del estudio sostienen que:
- Cerca del 70% de los participantes buscaban activamente desarrollar proyectos pilotos para implementer programas de CPFR.
- Más del 90% coincidió en que el CPFR podría mejorar la precisión en los pronósticos de sus empresas.
- Cerca del 45% de los encuestados, y que manifestaban los niveles más bajos de inventario, creían que el CPFR les ayudaría a incrementar sus ahorros en un 10%, reduciendo costos de inventario y stock.
- Más del 90% se mostró expectante por un aumento en las ventas.
- Cerca del 80% de las organizaciones consultadas llevó a cabo alguna iniciativa de actualizar la cadena de abastecimiento, ligada a VMI, ECR, CPFR, EDLP y JMI.
Estos resultados dan cuenta de que el CPFR es considerado como una iniciativa emergente en la cadena de abastecimiento, con un alto potencial en la obtención de beneficios hacia los socios de negocios.
Colaboración, punto de partida del CPFR
La colaboración y asociación entre las firmas es un acercamiento común entre las empresas, con el objetivo de descubrir y sostener ventajas competitivas compartidas (Mentzer, 1999; Mohr and Spekman, 1994). Al tiempo que exige un mutuo compromiso, confianza y metas y objetivos comunes (Dwyer and Tanner, 1999), además de comunicación y cooperación (Morgan and Hunt, 1994), una asociación colaborativa ocurre a través de relaciones duraderas a nivel social, económico, técnico y de servicios (Stern, El-Ansary and Couglan 1996).
Una asociación colaborativa es un concepto interempresario, desarrollado y puesto en práctica entre múltiples organizaciones independientes en una relación vertical dentro de una cadena de abastecimiento (Mentzer, Min and Zacharia, 2000). Sus beneficios son usualmente maximizados sólo cuando los retailers deciden el tipo de acuerdo en el que van a participar. Basado en la orientación de los partners y la profundidad de la colaboración, hay dos tipos de asociación: asociación estratégica y asociación operativa (Mentzer, Min and Zacharia, 2000).
Tradicionalmente, el Supply Chain Management se ha enfocado en aspectos operacionales de la cadena de abastecimiento (Mentzer, Min and Zacharia, 2000). De todas maneras, la concepción de colaboración y asociación es un enfoque todavía “inmaduro”. Este mismo punto nos lleva a la Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo. La premisa subyacente es “ganar-ganar para todos”, más que el tradicional “ganar para uno y perder para otros” (VICS Association, 2002).
De acuerdo con la VICS Association, el CPFR es un modelo de gestión que se basa en los nueve pasos siguientes:
1.- Desarrollo de un acuerdo colaborativo.
2.- Creación de un plan de negocios conjunto.
3.- Creación de un pronóstico de fuerzas de ventas.
4.- Identificación de excepciones en los pronósticos de ventas.
5.- Resolución / Colaboración en ítems excepcionales.
6.- Creación de un pronóstico de órdenes.
7.- Identificación de excepciones en los pronósticos de órdenes.
8.- Resolución / Colaboración en ítems excepcionales.
9.- Generación de órdenes.
El CPFR es una iniciativa de asociaciones estratégicas que requiere relaciones proactivas y a largo plazo para obtener metas estratégicas que agreguen valor a los clientes y rentabilidad a los partners. El éxito en estrategias como el CPFR depende, fundamentalmente, en acuerdos colaborativos y exitosos (Johnson, 1999).
Evolución del CPFR
El CPFR tiene su origen en el ECR, un concepto de gerenciamiento basado en la colaboración vertical en procesos de producción y distribución, con el objetivo de alcanzar una satisfacción eficiente de las necesidades de los consumidores, con Supply Chain Management (SCM) y Category Management (CM), como sus principales componentes (Seifert, 2003). El objetivo del ECR es crear una situación ganar-ganar para productores o fabricantes, distribuidores y consumidores.
CPFR es una extension lógica del ECR, desde la óptica del proveedor. Es más, analizar los vectores del éxito del ECR nos permite acceder a visiones más profundas hacia los factores que influyen en la adopción del CPFR.
Principales características de los programas CPFR
Son diversos los programas CPFR que se han dado a conocer en la literatura sobre este tema. La mayoría de las implementaciones se han realizado en Norteamérica y Europa. Algunas de las primeras implementaciones de CPFR incluyen empresas tales como: Sara Lee / Wal-Mart, Schering-Plough / Walgreens, Kmart, Target & The Eckerd Corporation, Safeway, Ace / Manco / JDA, Canadian Tire / GNX, Boots / Johnson & Johnson, Carrefour / Henkel, Carrefour / Kimberly-Clark, Marks & Spencer, Metro / Henkel, Metro / Kimberly-Clark, Metro / Procter & Gamble, Sainsbury’s / Johnson & Johnson, Sainsbury’s / Nestle and Sainsbury’s / Unilever (Seifert 2003; Esper and Williams, 2003).
El análisis de estos proyectos revela diversas características. Algunas de ellas se detallan a continuación, al tiempo que proveen una rica fuente de posturas sobre el CPFR en sí mismo y su implementación:
1.- Los proyectos iniciales de CPFR son, mayoritariamente, entre grandes fabricantes, proveedores y retailers (Fraser, 2003).
2.- La reestructuración de la cadena de abastecimiento es utilizada para obtener mayor colaboración (Freidman and Belkin, 2003; Andraski, 2003).
3.- Más allá de los proyectos pilotos, el CPFR necesita un desarrollo creciente (Freidman and Belkin, 2003).
4.- CPFR es ejecutado junto a iniciativas tales como EDLP, VMI, ECR y JMI, entre otras (Fraser, 2003).
5.- Los pronósticos científicos optimizan los programas CPFR (Arminger, 2003).
6.- Los esfuerzos dados por el comercio colaborativo fuerza las tendencias hacia intercambios “Business to Business”, B2B (Freidman and Belkin, 2003).
7.- Los programas se enfocan en culturas “consumer centric” (Fennell, 2003; Frodsham, Miller and Mooney, 2003).
8.- Resulta prevalente el uso de aplicaciones de software para implementar el CPFR (Weisphal, Pfahler and Abolhassan, 2003).
9.- Los estándares comunes y protocolos juegan uno de los roles principales en el éxito del CPFR. En ese sentido, la comunicación es concebida como una de las claves para el desarrollo óptimo del CPFR (Andraski and Yeso, 2003).
10.- La identificación y resolución de las excepciones es crítica (Bastock, Baumann and Smith, 2003).
11.- La reducción de costos (por ejemplo, Producción, Inventario, Marketing y Costos de ventas) y el alza en las ventas son uno de los principales objetivos en todos los programas CPFR (Weisphal, Pfahler and Abolhassan, 2003).
12.- La incompatibilidad de los sistemas IT entre partners es considerado como un impedimento en la implementación del CPFR (Weisphal, Pfahler and Abolhassan, 2003).
