Betterware reescribe el manual de logística de Tupperware

El ícono global que por décadas enseñó al mundo a conservar sus alimentos, no supo conservar su propio negocio. La empresa mexicana que lo rescata, en cambio, sí conservó la receta de la agilidad. Betterware anunció este 19 de enero la adquisición de las operaciones latinoamericanas de Tupperware por 250 millones de dólares (mdd), una transacción que incluye los negocios en México y Brasil, una licencia perpetua para la histórica marca y dos plantas manufactureras.

Va más allá de un simple cambio de dueño. Es el encuentro de dos filosofías empresariales diametralmente opuestas que ofrecen una lección magistral para los ejecutivos de logística y cadena de suministro. Mientras un gigante se aferró a un modelo pesado y vertical, el otro creció con una fórmula ligera y ágil, demostrando que en la logística moderna la capacidad de adaptación es el mejor conservador del valor empresarial.

Es cuestión de canal de ventas

Para entender la magnitud de esta adquisición, es necesario mirar atrás. Tupperware, una compañía con casi 80 años de historia, se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 en Estados Unidos en septiembre de 2024. La empresa sucumbió a pérdidas acumuladas ante una demanda decreciente de sus coloridos contenedores, que perdieron relevancia frente a competidores que ofrecían productos más baratos y ecológicos.

Además, se vio severamente presionada por el aumento pospandémico en los costos de mano de obra, fletes y materias primas como la resina plástica.

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En contraste, Betterware, fundada en los años 90, no sólo ha crecido de manera sostenible, sino que se convirtió en la primera empresa mexicana en cotizar en el Nasdaq. Mientras Tupperware luchaba por su supervivencia, Betterware reportaba un crecimiento exponencial, casi triplicando su fuerza de ventas durante la pandemia para alcanzar 1.2 millones de asociados.

Caminos diferentes, resultados diferentes

La divergencia en sus destinos se explica, en gran medida, por sus modelos operativos y logísticos. Tupperware operaba con un modelo verticalmente integrado pero rígido. En Latinoamérica, contaba con plantas de manufactura en Lerma, Estado de México, y Río de Janeiro, Brasil, pero estas operaban sólo al 65% y 50% de su capacidad, respectivamente. Su red de distribución, aunque extensa con más de 140 distribuidores y 200,000 representantes de ventas, parecía anclada en el pasado.

Betterware, por el contrario, construyó su éxito sobre un modelo ágil y deslocalizado. Su cadena de suministro se basa en un esquema asset-light o de bajos activos fijos, donde toda la manufactura se externaliza a socios estratégicos (Third-Party Manufacturing) en China y México. Esto le otorgó una flexibilidad envidiable para escalar o ajustar la producción sin las cargas financieras de una planta propia.

El corazón de la ventaja competitiva de Betterware late en su centro de distribución en El Arenal, Jalisco. Este “campus” de siete hectáreas es un hub logístico de clase mundial desde el cual la empresa procesa y despacha más de cuatro millones de productos semanalmente, atendiendo a 850 localidades en todo México.

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Su red de última milla se basa en un modelo 3PL (Third-Party Logistics), con relaciones sólidas con transportistas especializados que trabajan exclusivamente para la marca, lo que le permite ofrecer ventanas de entrega precisas de hasta tres horas a sus distribuidores. El gobernador de Jalisco, Pablo Lemus, tras recorrer las instalaciones, afirmó que “los sistemas que tienen de distribución y logística es algo fuera de serie”. Esta eficiencia es el arma secreta que Betterware planea desplegar para revitalizar a Tupperware.

Las implicaciones logísticas de esta fusión son profundas. Betterware no está comprando nada más una marca, sino una infraestructura manufacturera subutilizada y una red de ventas establecida.

Administrar sabiamente, antes que tener más

El plan, según Luis Campos, presidente ejecutivo de BeFra (la holding de Betterware y Jafra), es “aprovechar nuestras capacidades comprobadas de venta directa al consumidor” para reactivar el crecimiento de Tupperware. En la práctica, esto significa integrar las plantas de Tupperware a su cadena de suministro ágil, potencialmente usando esa capacidad ociosa para manufacturar productos de su propio portafolio y optimizar costos.

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Además, la red de más de 200,000 representantes de Tupperware en la región se potenciará con el motor logístico de Betterware, prometiendo una entrega más rápida y confiable que podría rejuvenecer el engagement de los vendedores independientes.

Para la comunidad logística, este caso es un estudio sobre la resiliencia en la cadena de suministro. Muestra que en la era moderna, la ventaja no está necesariamente en poseer todos los activos, sino en orquestarlos de manera inteligente, flexible y tecnológica.

Betterware demostró que un modelo basado en socios estratégicos, un hub de distribución eficiente y un férreo control de la última milla puede resistir las crisis y crecer durante ellas. Ahora, el desafío es replicar ese éxito integrando un gigante herido.

Andrés Campos, director ejecutivo de BeFra, lo resume así: “La icónica presencia de Tupperware en Latinoamérica representa una clara oportunidad para impulsar la innovación y el crecimiento de la marca mediante el modelo operativo probado de BeFra”. El rescate de Tupperware por parte de Betterware es, en esencia, el triunfo de la logística ágil sobre la infraestructura pesada.