Freight forwarders: cómo evitar los 3 errores que están reduciendo su rentabilidad

El negocio del freight forwarding atraviesa una etapa de transformación silenciosa. Durante años, el crecimiento en volumen fue el principal indicador de éxito para las agencias de carga; sin embargo, el contexto actual —marcado por volatilidad en tarifas, presión de costos y mayor sofisticación de los clientes— ha demostrado que mover más mercancía no necesariamente se traduce en mayores utilidades.

Cada vez más forwarders operan con agendas llenas y márgenes reducidos, un fenómeno que responde menos a factores externos y más a decisiones estratégicas internas.

En el webinar “3 errores que sangran la rentabilidad del freight forwarder”, Kendall Olivares, fundador de Ruta del Forwarder, planteó que muchas agencias están perdiendo dinero sin advertirlo debido a fallas estructurales en su modelo comercial, operativo y financiero.

Lejos de tratarse de problemas aislados, estos errores conforman un patrón que limita la capacidad de las empresas para capitalizar el crecimiento del comercio internacional y responder a la competencia global.

Error 1: operar sin especialización

El primer factor que erosiona la rentabilidad es la falta de enfoque. Según Olivares, numerosos forwarders intentan vender todos los servicios posibles a cualquier tipo de cliente, lo que genera operaciones complejas, dispersión de recursos y dificultades para construir ventajas competitivas sostenibles.

En lugar de posicionarse en nichos específicos —por industria, rutas, tipo de carga o soluciones integrales—, las empresas adoptan un enfoque reactivo basado en oportunidades circunstanciales.

Durante el webinar, el especialista advirtió que esta práctica provoca problemas recurrentes de ejecución, errores operativos y clientes con bajo valor estratégico. “Cuando vendes de todo, terminas con clientes que no necesariamente son rentables”, explicó.

La ausencia de especialización también dificulta negociar mejores condiciones con proveedores, estandarizar procesos y capacitar equipos con conocimiento profundo, lo que incrementa los costos internos y reduce la eficiencia.

A largo plazo, operar como “todólogo” limita la posibilidad de diferenciarse en un mercado donde la competencia por precio es cada vez más intensa.

Las agencias que logran enfocarse en segmentos específicos suelen desarrollar expertise, relaciones sólidas y estructuras comerciales más eficientes, factores que inciden directamente en los márgenes.

Error 2: priorizar volumen sobre rentabilidad

El segundo error identificado es la mentalidad transaccional, centrada en cerrar la mayor cantidad de operaciones posibles sin evaluar su contribución real a la utilidad.

Este enfoque, heredado de épocas de alta demanda, ignora variables como costos ocultos, tiempos de cobranza, financiamiento al cliente y consumo de recursos operativos.

Olivares señaló que muchas áreas comerciales trabajan desconectadas de las capacidades financieras y operativas de la empresa, lo que conduce a aceptar proyectos poco rentables o con riesgos elevados.

En algunos casos, las agencias terminan subsidiando operaciones para mantener relaciones comerciales o cumplir compromisos, erosionando gradualmente su rentabilidad.

El problema se agrava cuando no existen sistemas de medición que permitan identificar qué clientes, rutas o servicios generan valor y cuáles representan pérdidas.

Sin esta visibilidad, el crecimiento en volumen puede convertirse en una ilusión de éxito que oculta un deterioro financiero progresivo. El reto, subrayó el ponente, es migrar de una cultura de ventas basada en cantidad hacia una gestión estratégica del portafolio de clientes y operaciones.

Error 3: no monetizar los servicios de valor agregado

El tercer error consiste en limitar la oferta al transporte internacional, desaprovechando oportunidades de ingresos en servicios complementarios. Seguros de carga, despacho aduanal, transporte terrestre, almacenamiento, inspecciones o consultoría logística pueden representar márgenes superiores al flete mismo, pero muchas agencias no los integran de manera sistemática en su propuesta comercial.

Durante la sesión, Olivares destacó que algunos forwarders obtienen mayor rentabilidad del seguro que del propio movimiento internacional, lo que evidencia el potencial de estos servicios para fortalecer la estructura financiera.

Además de incrementar ingresos, la integración de soluciones adicionales permite a las agencias controlar más eslabones de la cadena, mejorar la experiencia del cliente y reducir la probabilidad de ser reemplazadas por competidores.

La falta de estrategias de cross-selling y de capacitación comercial limita este potencial. Sin una visión integral, las operaciones se reducen a la intermediación de tarifas, un modelo vulnerable a la presión del mercado y a la digitalización del sector.

Hacia un freight forwarder orientado a valor

Las conclusiones del webinar apuntan a una evolución del rol tradicional del freight forwarder. Más que intermediarios de transporte, las agencias deben convertirse en gestores de valor logístico capaces de equilibrar eficiencia operativa, rentabilidad y servicio al cliente.

Esto implica adoptar disciplina estratégica en la selección de mercados, el diseño del portafolio y la medición financiera de cada operación.

Entre las acciones clave se encuentran definir nichos prioritarios, alinear las áreas comercial, operativa y financiera, establecer indicadores de rentabilidad por cliente y fortalecer la oferta de servicios integrales.

En un entorno donde la competencia es global y los márgenes son cada vez más estrechos, estas prácticas pueden marcar la diferencia entre empresas que sobreviven y aquellas que logran crecer de forma sostenible.

El mensaje central es que la rentabilidad del freight forwarding ya no depende únicamente del volumen movilizado, sino de la capacidad para gestionar estratégicamente cada operación.

Identificar y corregir estas fugas invisibles se ha convertido en una prioridad para las agencias que buscan consolidarse en la nueva dinámica del comercio internacional.