La tecnología no transforma la logística: lo hace el criterio del equipo

En un entorno donde la digitalización parece ser la respuesta inmediata a los desafíos operativos, la industria logística enfrenta una paradoja cada vez más evidente: invertir en tecnología no necesariamente mejora los resultados.

Así lo plantea Claudia Uribe, fundadora de Naxevo, quien sostiene que el verdadero diferenciador competitivo no está en las herramientas, sino en el nivel de criterio con el que los equipos ejecutan la operación.

Durante su participación en un webinar especializado, Uribe propuso un cambio de enfoque: dejar de ver la tecnología como solución central y empezar a analizar los “puntos ciegos” organizacionales que están frenando la evolución de las empresas logísticas.

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El problema no es la operación, es cómo se entiende

Uno de los principales hallazgos que expone Uribe es que muchas organizaciones siguen atrapadas en una lógica operativa repetitiva, donde los errores se corrigen pero vuelven a aparecer, y donde la complejidad aumenta a pesar de las inversiones en capacitación y software.

El problema, explica, es de raíz: se confunden los síntomas con las causas.

La recurrencia de errores, la presión operativa constante o la fricción con clientes no son fallas aisladas, sino señales de una falta de alineación interna. En particular, de una cultura organizacional que no está diseñada estratégicamente, sino que opera en modo reactivo.

Esto genera lo que la especialista denomina “pérdidas invisibles”: costos que no aparecen en reportes, pero que impactan directamente en la rentabilidad, como el estrés del equipo, la falta de sinergia, la mala comunicación interna o la repetición de tareas innecesarias.

Cultura organizacional: el verdadero sistema operativo

Lejos de ser un concepto abstracto, la cultura organizacional se traduce, en términos prácticos, en cómo actúa el equipo todos los días. Es decir, en los criterios con los que se toman decisiones, se resuelven problemas y se interactúa con clientes.

Cuando esta cultura no está alineada a objetivos estratégicos —como el crecimiento sostenido o la expansión comercial—, se convierte en un freno silencioso para la evolución del negocio.

Uribe advierte que muchas empresas operan con un “elefante en la habitación”: problemas estructurales que todos perciben, pero que nadie aborda directamente. Esto perpetúa dinámicas ineficientes que limitan la innovación y reducen la capacidad de escalar.

Del servicio operativo al mantenimiento estratégico

Uno de los cambios conceptuales más relevantes que propone es redefinir el papel del equipo dentro de la organización. En lugar de limitarse a ejecutar tareas, cada integrante debería entender su función como parte de un “mantenimiento estratégico” del cliente.

Esto implica reconocer que el crecimiento no depende únicamente de nuevas ventas, sino de la capacidad de evolucionar la relación con los clientes actuales. En ese sentido, la operación deja de ser un área de soporte para convertirse en un motor de expansión comercial.

Bajo esta lógica, todos los roles —no solo el área comercial— forman parte de la fuerza de ventas. Pero no desde la presión de vender, sino desde la responsabilidad de identificar oportunidades, anticipar necesidades y generar valor continuo.

El embudo invisible que define la rentabilidad

Para explicar esta idea, Uribe introduce el concepto de “embudo horizontal”, donde el verdadero diferenciador no está en la captación de clientes, sino en lo que ocurre durante la operación.

Mientras muchas empresas se enfocan en atraer nuevos negocios, descuidan la fase más crítica: el mantenimiento estratégico. Es ahí donde se construye la lealtad, se habilitan las ventas cruzadas y se generan recomendaciones, que siguen siendo el canal más eficiente de crecimiento.

Sin embargo, cuando el equipo opera sin claridad sobre su impacto dentro de este embudo, el servicio se reduce a ejecución, perdiendo su potencial estratégico.

Uno de los aportes más prácticos de la sesión es la identificación de “brechas de claridad” dentro del equipo. Uribe sugiere evaluar si los colaboradores no solo saben qué hacen, sino para qué lo hacen y cuál es el impacto de su función.

Esta diferencia es clave. Un equipo puede ser técnicamente competente, pero si no comprende el propósito de su trabajo, difícilmente tomará decisiones alineadas al negocio.

A esto se suman las llamadas “fugas operativas invisibles”: pequeños errores o ineficiencias que, acumulados, generan costos significativos. Desde cadenas de correos innecesarias hasta procesos mal escalados o manejo incorrecto de documentos, estos factores rara vez se cuantifican, pero afectan directamente la rentabilidad.

Más allá de la capacitación: el desarrollo de competencias

Otro punto crítico es la forma en que las empresas abordan la formación de su talento. En muchos casos, la capacitación se limita a transmitir información técnica, sin desarrollar competencias integrales.

Uribe propone un enfoque basado en tres elementos: conocimiento, habilidades y actitud. Solo cuando estos se integran, se puede hablar de una verdadera competencia.

En este sentido, identifica cinco competencias clave para equipos logísticos:

• Pensamiento sistémico
• Diagnóstico integral
• Resolución estratégica
• Influencia colaborativa
• Ejecución adaptativa

Estas competencias permiten pasar de una operación reactiva a una organización capaz de anticiparse, resolver y evolucionar.

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El reto de fondo: tomar decisiones incómodas

El mayor desafío, sin embargo, no es técnico, sino estratégico. Transformar una organización implica cuestionar estructuras existentes, redefinir roles y, en muchos casos, tomar decisiones difíciles sobre el equipo.

Como advierte la especialista, el equipo que permitió crecer a una empresa no necesariamente es el que la llevará al siguiente nivel. Reconocer esto es el primer paso para construir una operación más sólida.

En un contexto donde la inteligencia artificial y la automatización avanzan rápidamente, el mensaje resulta especialmente relevante: la tecnología puede habilitar procesos, pero no sustituye el criterio humano.

La verdadera transformación logística no comienza con una inversión en software, sino con una revisión profunda de cómo piensan, actúan y deciden los equipos.

Porque, al final, la eficiencia operativa no depende de cuántas herramientas se implementan, sino de qué tan bien se utilizan.