Estrategias para impulsar el capital humano ante la nueva normalidad

La situación global que hoy se vive ante la pandemia de Covid-19 ha obligado al mundo entero a reinventarse hacia una "nueva normalidad". Las consecuencias y su impacto económico no hará evidente de manera inmediata la necesidad de las organizaciones de contar con capital humano con mayor potencial y competencias de liderazgo más desarrolladas, todo ello se verá reflejado en los próximos años.

Cuando la empresa prioriza el desarrollo real del capital humano, su fuerza laboral y desempeño se fortalece y los resultados son evidentes. La dirección de la cadena de suministro tendrá que enfatizar su atención en el desarrollo de competencias de sus ejecutivos.

¿Cómo impulsar el capital humano?

Una estrategia fundamental para la atracción y retención del talento radica en la capacidad de la organización de contar con una propuesta de valor claro y específico al empleado para ofrecer a sus colaboradores un plan de desarrollo a corto y largo plazo. Asimismo, tener una agenda de capital humano; es decir, mostrar y ejecutar dichas estrategias de forma clara para demostrar que la organización sí está enfocada en el desarrollo del personal por medio de un acompañamiento cercano.

Por otra parte, el employee branding tendrá que aprovecharse como punto de referencia tanto para los ejecutivos internos como en el mercado. La función logística de las empresas ha respondido de una manera asombrosa al mercado actual, sin embargo, tiene enfrente el desafío de garantizar el servicio y la experiencia de los clientes y consumidores.

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Dada la interacción multifuncional que tiene la logística con el resto de la organización, tanto con clientes internos y externos como con los canales de distribución, representa una gran oportunidad para que los ejecutivos potencien y capitalicen sus competencias, mostrando su conocimiento y saber hacer.

Para ello es imperante ampliar sus capacidades organizacionales en su infraestructura y procesos logísticos, así como en la implementación de estrategias para continuar con el desarrollo de la capacidad de fuerza de trabajo y de capital humano. Su sostenibilidad estará fundamentada en que sus colaboradores lo realicen con pasión, compromiso, disciplina, excelencia en la ejecución.

La aceleración que demandan las circunstancias actuales obliga a responder de manera eficiente al mercado para satisfacer la demanda de clientes y consumidores, por ello la dirección de cadena de suministro tendrá que trabajar de la mano con la dirección de capital humano para redefinir el enfoque del recurso humano con sus respectivos planes de acción simples, pragmáticos y de aplicación inmediata.

El personal y el panorama empresarial

La búsqueda, selección y retención de talento es un punto de inflexión estratégico que muchas empresas no consideran y por tanto no establecen un plan específico para incluirlo cómo pilar dentro de sus organizaciones. Es una característica, entre otras, que contribuirá de manera importante en el panorama empresarial durante muchos años; por tanto, esta búsqueda de talento es un desafío para todas las empresas, y se puede convertir en una ventaja competitiva para aquellas que respondan de manera proactiva.

Hoy es necesario que el liderazgo de la alta dirección acompañe muy de cerca a su equipo, a fin de potenciar y capitalizar sus competencias funcionales y, aún más importante en estos momentos, las competencias transversales de los ejecutivos que actualmente colaboran dentro de la empresa; es decir, aquellas que están relacionados con la capacidad de gerenciamiento y ejecución para un alto desempeño.

Los ejecutivos deben reinventar y reimaginar su capacidad de aprender y su necesidad de desarrollar sus competencias de liderazgo. Las áreas de cadena de suministro y logística en las organizaciones están desarrollando mapeos sólidos y detallados de competencias, tanto funcionales como de liderazgo prácticamente en todos los niveles organizacionales, y de acuerdo con las oportunidades identificadas se observa una tendencia que diversas organizaciones están evaluando para actualizar y acelerar estos planes de desarrollo de competencias a través de entrenamientos específicos y programas de acompañamiento grupales e individuales.

De igual forma, se necesita atraer ejecutivos que muestren potencial a través de sus competencias y habilidades de acuerdo con los requerimientos para superar los retos inmediatos de la organización. Si bien las competencias son las mismas que se han estado considerando en los últimos años, también es cierto que, bajo las circunstancias actuales, algunas tomarán más relevancia y peso específico.

Entre las competencias que se considerarán con mayor preponderancia, y que las empresas estarán buscando en los ejecutivos, se encuentran:

• Capacidad de resiliencia y adaptación demostrada ante situaciones volátiles y complejas.
• Enfoque en el servicio y en los resultados.
• Manejo de la ambigüedad y complejidad.
• Toma de decisiones.
• Resolución de conflictos.
• Desarrollo de personal y de equipos.
• Excelencia en la ejecución.
• Habilidades relacionadas con ciencias de datos y capacidades de aprendizaje automatizado.

Mapeo de procesos clave

Por otra parte, se requerirá revisar el mapeo de procesos clave, como por ejemplo el ciclo de la orden, la capacidad de planeación y operación logística, para que estos se enfoquen en la ejecución, donde los ciclos y horizontes de tiempo tendrán que ser cada vez más cortos, frecuentes y ágiles en las tomas de decisiones para llevarse a cabo de manera eficiente e inmediata.

El alto desempeño de la cadena logística estará determinado por la calidad en la ejecución de las competencias que muestre el talento. Los retos de hoy demandan adaptaciones y alineaciones importantes o nuevos requerimientos en la cadena de suministro y en los servicios logísticos, trayendo como consecuencia la revisión de funciones y responsabilidades en las estructuras organizacionales y también de las competencias funcionales y de liderazgo requeridas que se tendrán que considerar en estas posiciones.

Por ejemplo, actualmente se observa que, en ciertos subprocesos de la cadena de valor, incluyendo las áreas logísticas, se comienza a incorporar funciones y habilidades relacionadas con ciencias de datos y capacidades de aprendizaje automatizado, que hoy en día representan una ventaja competitiva no solo en la gestión eficiente de información sino también en la rapidez en la toma de decisiones para la ejecución.

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Por otra parte, un aspecto que no se debe perder de vista es la fuerza laboral en México frente a la pirámide poblacional, dónde es de vital importancia conocer y entender la evolución de la oferta de los ejecutivos en el país. Las organizaciones habrán de generar e implementar programas de liderazgo de sus ejecutivos para una gestión eficiente dirigida a las siguientes generaciones, contemplando la transición de los Baby boomers y Generación Y, hacia los millenials y centennials.

Para lograrlo es necesario que los ejecutivos de alta dirección conozcan y entiendan sus características, intereses, aspiraciones de corto y largo plazo, preferencias, hábitos, rasgos de personalidad y comportamientos entre otros aspectos, y al mismo tiempo evolucionar las estrategias logísticas a través de su adaptación y aprendizaje en la cultura, valores, retos y forma de trabajo de la compañía con planes específicos desde el proceso de inducción.

Hoy, la dirección de la cadena de suministro deberá garantizar la excelencia en los resultados de su tramo de control a través del alto desempeño, procurando armonía integral en el comportamiento del equipo para contribuir en la salud organizacional de la empresa. La agilidad será un sine qua non como una ventaja competitiva en la ejecución de la cadena de suministro sin perder la identidad de la organización en cuanto a sus valores, cultura y el alto desempeño.

Responder de manera proactiva, ágil y eficiente a la guerra por el talento ofrecerá mayores posibilidades de competitividad y ventajas competitivas aumentando las eficiencias de la empresa y desarrollando futuros líderes en la organización.

Por Fernando Alonso García. Socio Director General de AGyL. The Human Capital Capability.

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