La declaración de bancarrota del gigante de las conservas Del Monte bajo el Capítulo 11 no es precisamente un caso aislado. Es el cuarto gigante alimentario en sucumbir este año (junto con B&G Foods Inc., TreeHouse Foods y Sovos Brands) y su caída revela una tormenta perfecta: cambios estructurales en el consumo y disrupciones logísticas persistentes.
Con 139 años de historia, Del Monte enfrentó una disminución del 60% en sus beneficios operativos en 2024, arrastrada por deudas que superan los 1,245 millones de dólares (mdd). Pero más allá de los números, su colapso es un caso de estudio para los proveedores logísticos que navegan este nuevo paisaje.
¿Por qué importa (logísticamente hablando)?
La empresa atribuyó su quiebra a tres fuerzas entrelazadas:
1. Consumidores que abandonan lo enlatado. La demanda de conservas se desplomó un 20% en tres años, desplazada por productos frescos y clean label por parte de los consumidores, que buscan cada vez más por productos frescos y alternativas percibidas como saludables. Los compradores, hiperconscientes de los precios, optan además por productos marca propia, mientras las nuevas generaciones asociaban Del Monte con “obsoleto”.
2. Costos logísticos asfixiantes. Los aranceles del 50% al acero y aluminio impuestos por la administración Trump, combinados con cadenas de suministro más caras e ineficientes.
3. Errores de forecasting postpandemia. Como la empresa de aparatos de ejercicio Peloton, Del Monte sobreprodujo durante la pandemia de covid-19, acumulando inventario invendible cuando los hábitos cambiaron y la gente se volvió a sentir cómoda haciendo ejercicio y comiendo fuera. El exceso de latas de durazno y maíz devoró sus márgenes.
Cambios en los patrones de consumo
Ya en 2023, Walmart Estados Unidos reportó una disminución en el volumen de productos comprados por cliente. Su CEO, John Furner, atribuyó este fenómeno al llamado “efecto Ozempic” –tratamientos que usan semaglutida, diseñada para el control de diabetes 2, ahora ampliamente usada para perder peso– señalando que los consumidores estaban comprando “menos unidades y menos calorías”.
En 2024, un estudio del Chicago Booth School of Business, basado en 14 años de datos de NielsenIQ, encontró que los consumidores que usan semaglutida tienden a reducir significativamente su consumo de productos como snacks, refrescos y comidas ultraprocesadas.
En ese estudio, el economista Aljoscha Janssen identificó que un pequeño grupo de consumidores —aproximadamente el 10%— representa más del 60% de las compras de productos alimenticios altamente calóricos. Estos “superconsumidores” son también los más propensos a usar semaglutida, lo que representa un riesgo directo para las empresas que los producen.
La crisis de Del Monte refleja un patrón global. Empresas centenarias caen porque sus modelos no anticiparon cambios culturales acelerados.
Reacomodo forzoso
Otros casos sobresalientes son Kellogg’s y General Mills. Okey, no están en bancarrota, pero enfrentan estrés estructural. Datos de Statista muestran que el consumo de cereales en EU cayó un 25% entre 2015-2025. The Wall Street Journal reveló en junio de 2025 que ambas empresas recortaron un 12% su red de distribución terrestre para ahorrar costos, priorizando rutas hacia tiendas de conveniencia sobre supermercados.
De hecho, la cerealera WK Kellogg Co fue adquirida, a principios de julio de 2025, por Grupo Ferrero, fabricante de confitería, en una transacción de 3,100 mdd, lo que implica que la estadounidense ahora será una subsidiaria del grupo italiano; esto incluye la fabricación, comercialización y distribución de la cartera de cereales para el desayuno en Estados Unidos, Canadá y el Caribe.
Aquí vale la pena agregar que el auge de proteínas vegetales forzó a empresas como Tyson Foods a reestructurar su logística. Alternativas como Beyond Meat (que creció 300% en ventas desde 2020) forzó a Tyson Foods a reestructurar su cadena de frío.
En 2023, destinó 150 millones de dólares a convertir el 30% de sus almacenes de congelación (-18°C) a refrigeración (0-4°C) para productos vegetales perecederos, reducir 40% el transporte marítimo de carne congelada desde Brasil, reemplazándolo por acuerdos locales con granjas de soja en Iowa
Impacto en las cadenas de suministro
Aquí es donde el sector logístico debe poner atención. La quiebra de Del Monte ya genera ondas expansivas:
El cierre de la planta procesadora en Yakima (corazón agrícola de Washington) no sólo dejará sin empleo a 51 trabajadores especializados en enlatado. Su desaparición fracturará una red local que por décadas abasteció a distribuidores de Oregon a Idaho, donde pequeños agricultores entregaban el 40% de sus cosechas de durazno directamente a Del Monte.
Sin este centro, productores como Heritage Orchards deberán buscar nuevos compradores a 300 kilómetros de distancia, incrementando costos de transporte en un 15% según estimaciones del Departamento de Agricultura estadounidense (USDA).
La venta de activos incluye 18 centros de distribución estratégicos, entre ellos uno clave en Laredo (Texas) que manejaba el flujo de mercancías entre México y el Medio Oeste estadounidense. Su fragmentación obligará a renegociar 127 contratos con agricultores –desde productores de maíz en Sinaloa hasta piñeros en Oaxaca–, quienes ahora enfrentarán plazos más largos y costos adicionales por intermediarios.
Más allá de los datos
Sarah Foss, experta en bancarrotas y directora legal de la firma Debtwire, sintetiza el problema: “Las preferencias de los consumidores se han alejado de los alimentos enlatados ricos en conservantes y se han inclinado por alternativas más saludables”. Es decir, no basta con tener presencia en los anaqueles; hoy se requiere agilidad para pivotear hacia productos frescos.
Brittain Ladd, consultor en logística y cadena de suministro, añade: “Del Monte es una oportunidad para Walmart o el minorista Kroger”, pues podrían comprar algunos de sus activos, en lugar de solo vender sus latas en sus tiendas, usar la red logística de Del Monte para sus otros productos, o directamente salvar la marca Del Monte como subsidiaria.
Del Monte es un síntoma de una transformación más profunda. Para los empresarios logísticos, esto implica:
- Diversificar cliente. No depender de un solo sector (ej. alimentos enlatados).
- Revisar contratos. Incluir cláusulas de flexibilidad ante quiebras o cambios bruscos de demanda.
- Invertir en trazabilidad. Los consumidores exigen transparencia en origen y procesos, algo crítico en productos frescos que remplazan a las latas.
Como señala Greg Longstreet, CEO de Del Monte: “El entorno macroeconómico intensificó nuestros desafíos”. Pero en realidad, fue la incapacidad de leer las olas del consumo –y adaptar su cadena a ellas– lo que hundió al gigante.
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