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La logística no es ajena a las interrupciones inesperadas. La crisis financiera de 2008 y el terremoto/tsunami de Japón en 2011 provocaron grandes disrupciones en las cadenas de suministro de varias empresas, pero ninguno de estos eventos sacudió al abastecimiento de forma tan fuerte como la pandemia de Covid-19.
El cierre de las cadenas de abastecimiento provenientes de China (el mayor productor de bienes e insumos del mundo) significó un verdadero shock para las empresas. Conforme se avanza hacia la nueva normalidad, las lecciones aprendidas durante la pandemia son una oportunidad para reconsiderar cómo se eligen y gestionan los proveedores.
John V. Gray, director asociado del Centro para la Excelencia Operacional en el Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio, y Finn Wynstra, profesor de gestión de compras y suministros en el Departamento de Tecnología y Gestión de Operaciones, Rotterdam School of Management, de la Universidad Erasmus, publicaron recientemente un artículo en Supply Chain Management Review en el que describen el estado actual de la proveeduría actual tras el Covid-19.
Estas son sus recomendaciones para fortalecer el abastecimiento en la cadena de suministro.
Mapear la base de suministros
Mantener información correcta y actualizada sobre los proveedores es fundamental para gestionar las disrupciones inesperadas. Mantener mapas actualizados puede ser difícil debido a la rotación de proveedores, nuevos productos, además de fusiones y adquisiciones, pero es de gran ayuda para mantener las operaciones.
Tras el cierre de fábricas en China, por ejemplo, las grandes empresas del sector de moda se apoyaron en sus lista de proveedores en regiones de Europa como Turquía y Marruecos o México, en América. Ajustar las operaciones de acuerdo a la capacidad de los proveedores ha sido clave para mantener los negocios, no sólo para los grandes jugadores, sino también para las pequeñas empresas.
Actualizar la guía de escenarios para interrupciones
Terremotos, tsunamis o condiciones geopolíticas, cualquiera de estos eventos puede provocar una nueva disrupción y es por esto que se deben actualizar constantemente los escenarios sobre posibles interrupciones.
En una entrevista para Retail Dive, Damian Walch, Managing Director of Risk Intelligence de Deloitte, destacó que las llamadas tormentas de 100 años (eventos catastróficos cíclicos que producen interrupciones económicas) son cada vez más frecuentes.
Si bien no es posible esperar que todas las empresas tengan una guía individual sobre escenarios para una pandemia global, se deben actualizar las guías para posibles disrupciones en general. Ante un posible cisne negro, la responsabilidad de las empresas es contar con la recopilación, análisis y difusión de datos críticos para entender y comunicar a clientes el estado de las interrupciones en la cadena de suministro.
Reducir los plazos de pagos extendidos a proveedores
Aunque el flujo de efectivo es uno de los principales retos en estos momentos, quizá tenga más sentido realizar pagos de inmediato, posiblemente a un costo más bajo. Si el costo de capital del proveedor es más alto que el del comprador (como suele serlo), entonces habrá un excedente para compartir. El resultado serán cadenas de suministro más robustas.
Empresas como Unilever han implementado este tipo de medidas para ayudar pequeños y medianos proveedores con problemas de liquidez financiera. Durante la emergencia sanitaria, la firma realizó una serie de pagos anticipados a sus proveedores más vulnerables.
Cambiar la toma de decisiones
Los gerentes de abastecimiento deberán cambiar la forma en que toman decisiones. Un reporte reciente del Harvard Business Review reveló que los gerentes de compras y abastecimiento valoran con mayor frecuencia la reducción de costos por encima de otros factores.
En lugar de centrarse en el costo, los gerentes de compras podrían considerar la salud financiera de los proveedores, su capacidad de distribución, adaptabilidad y lealtad. Estos aspectos, en tiempos difíciles, pueden marcar la diferencia en el sector de sourcing.
Concentrarse en el costo, a largo plazo, puede derivar en bases de suministro demasiado frágiles.
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