Costco México construye su fortaleza desde la cadena de suministro

En el competitivo entorno del retail, donde la eficiencia y la planeación son tan determinantes como el precio, Costco México tiene la piedra angular de su modelo de negocio en la cadena de suministro.

Más allá de su esquema de membresías o los productos icónicos que la han permitido consolidarse en el mercado mexicano, el gran diferenciador de la empresa radica en la manera en que gestiona sus inventarios, coordina a sus proveedores y garantiza el abasto de insumos clave en sus tiendas, a las que denomina “bodegas”.

“Nuestro éxito es nuestra cadena de suministro. Qué tan rápido puedo poner un producto del proveedor de Asia en el piso de venta y hacerlo dinero. El Supply Chain que maneja Costco es la clave del éxito”, aseguró Mauricio Talayero, director de Finanzas de Costco México, en el Retail Day México 2025, organizado por Deloitte y GS1 México.

De un formato disruptivo a una operación de precisión

Costco llegó a México en 1992, en Satélite, mediante una joint venture con Comercial Mexicana. Tres décadas después, la compañía opera 42 tiendas, 18 gasolineras, un centro de distribución en Tepeji del Río, en Hidalgo, en donde también está su laboratorio óptico, el más grande de Latinoamérica. “De ese laboratorio exportamos las graduaciones en Estados Unidos”, menciona el directivo.

Con 13,000 empleados en México y una red global de 920 tiendas en 14 países, la firma se ha consolidado como el tercer minorista más grande del mundo, después de Amazon y Walmart. Su base de socios individuales es de 140 millones y de 77 millones de hogares.

Aunque la empresa no revela cifras específicas por país, Talayero aseguró que México es la unidad más rentable de toda la compañía. Esa rentabilidad, explicó, se sostiene sobre una estructura logística diseñada para hacer del flujo de productos un proceso continuo, donde la mercancía no se almacena, sino que circula.

“Puedo recibir 120 tráileres en la mañana y lo distribuyo en 80 a las tiendas. Imagínense cómo hacemos las eficiencias. Nuestro éxito es nuestra cadena de suministro, porque somos eficientes en traerlo de Asia, de Estados Unidos o de Europa, ponerlo en el piso de venta y hacerlo líquido antes de pagarle a los proveedores”, subrayó.

Gestión de inventarios: la ecuación de la eficiencia

En el modelo de Costco, el control de inventario es una ciencia basada en el equilibrio entre oportunidad y precisión.

Cada temporada se planea con meses de anticipación. “Debemos tener la mercancía correcta en el lugar adecuado, en el momento correcto”, dijo el directivo. Por eso, los productos navideños se exhiben desde septiembre y desaparecen antes de que termine noviembre. El principio detrás de esta estrategia es evitar sobrantes.

Al hacer una oferta limitada sabemos que se va a acabar el producto y, al acabarse, no tengo saldos que rematar ni afectaciones en precios. Todo está calculado para que se venda en la cantidad debida

Mauricio Talayero, CFO de Costco México

La planeación no solo minimiza mermas, sino que optimiza el flujo financiero. La mercancía se vuelve líquida antes de generar cuentas por pagar, lo que reduce presión en capital de trabajo y, al mismo tiempo, garantiza liquidez a los proveedores, un aspecto que refuerza el ciclo de suministro.

Relaciones con proveedores: respeto y puntualidad

La relación con los proveedores es uno de los pilares más estables de la operación. Talayero explicó que Costco mantiene una política de margen máximo del 8%, lo que permite ofrecer precios competitivos sin comprometer la rentabilidad de sus socios comerciales.

“Podríamos aprovechar la reputación de la marca y pedir el primer inventario gratis, pero no lo hacemos. Tenemos acuerdos y los respetamos. El que realmente apuesta su dinero es el proveedor, porque invierte en maquinaria, en eficiencia, y eso lo hace crecer. Nosotros pagamos a tiempo y él puede seguir invirtiendo”, afirmó.

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Esa puntualidad en los pagos y la transparencia en los términos han permitido a la cadena construir relaciones de largo plazo, especialmente en un entorno donde la presión inflacionaria, los costos logísticos y los riesgos arancelarios han complicado el acceso a insumos clave.

Blindar los insumos críticos

La filosofía de control no se limita al inventario: se extiende a la propia producción de insumos estratégicos. Para Costco, depender de terceros podría representar una amenaza para la continuidad operativa. Por eso, la empresa ha desarrollado una red de plantas y granjas propias que garantizan abasto y calidad en productos emblemáticos.

Uno de los casos más representativos es el del hot dog, parte de la identidad cultural de la marca y que desde hace más de 30 años se mantiene en 1.50 dólares. “No hay proveedor que lo aguante. Tuvimos que montar la planta para fabricar nuestros propios hot dogs y hoy vendemos 230 millones al año”, compartió Talayero.

Lo mismo ocurre con el pollo rostizado, otro producto símbolo del formato. Ante brotes y amenazas sanitarias como la gripe aviar, Costco optó por invertir en una granja propia en Kentucky, responsable del 40% del total de pollos que comercializa. “Es para tener asegurada la proveeduría”, explicó.

El mismo principio se aplica a otras categorías

Carne: proviene de rastros certificados en Phoenix, Arizona. Cada lote pasa por controles sanitarios y llega al centro de distribución de Tepeji del Río, desde donde se despacha a todas las tiendas del país: “Todavía damos una vida en anaquel de 12 días sin congelar la carne. Eso es pura logística de distribución”, comentó.

Salmón: se abastece de granjas propias en Noruega.

Lechugas orgánicas: se cultivan en invernaderos automatizados donde “nunca las toca una mano humana, desde la siembra hasta el empaque”.

Vinos: compradores de Seattle y de México adquieren cosechas con uno o dos años de anticipación en Francia, España, Argentina, Chile y Sudáfrica. “El principal introductor de champagne en el mundo es Costco y se ha vuelto de vinos”, dice Talayero.

Aceite de oliva Kirkland: ante la demanda global y para su propio consumo, Costco ha tenido que buscar aceites provenientes de España o Grecia. “Ya no hay capacidad para surtir a la empresa”.

Todas estas operaciones refuerzan la idea de que la integración vertical es un factor crítico para sostener precios, calidad y disponibilidad. En otras palabras, Costco no terceriza su resiliencia: la genera.

Kirkland, símbolo de control y coherencia

La marca Kirkland Signature nació en Seattle y se convirtió en un sello de coherencia operativa. A diferencia de otras marcas libres que en otros retailers son sinónimo de bajo costo, Kirkland fue concebida como una línea high end al mejor precio posible.

Hoy esta marca agrupa más de 1,000 artículos que van desde alimentos hasta productos para el hogar y ha sido clave para amortiguar los efectos de las disrupciones globales.

En palabras de Talayero, “la idea fue hacer una marca de alta gama al mejor precio posible”. Ese posicionamiento refleja el principio logístico que recorre toda la organización: si no hay quien pueda garantizar el suministro, Costco lo produce.

La gente detrás de la operación

Talayero enfatizó que el éxito del modelo no se explica sin la estructura humana que lo sostiene. Cada tienda o “bodega”, emplea en promedio a 300 personas y maneja inventarios de entre 15 y 16 millones de dólares por lo que requiere a un director experto en cada unidad.

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“Maneja personal, inventario y áreas productivas como panadería, carnicería o frutas, que son zonas de transformación”, señaló el directivo tras mencionar que desarrollar una bodega -con terreno- ronda 60 millones de dólares en promedio. “Es lo que vale un Costco”.

Con más de 13,000 colaboradores en México y 377,000 a nivel global, Costco ha hecho de la cultura interna un componente clave de su eficiencia. “Podrá venir la Inteligencia Artificial, pero para estar en Costco necesitas inteligencia emocional, no artificial”, mencionó.

Un crecimiento sostenido y medido

Hacia adelante, Costco México tiene un plan de expansión que se apoya en criterios demográficos y de capacidad de consumo. Talayero explicó que una nueva bodega requiere un mercado de al menos medio millón de habitantes y un nivel de PIB adecuado.

En la última década, el crecimiento ha sido exponencial: las ventas se duplicaron entre 2010 y 2020, y volvieron a duplicarse entre 2020 y 2024, impulsadas en parte por la reventa informal de productos populares: “Somos un formato de mayoreo y medio mayoreo”, explicó.

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El directivo agrega que en algunas unidades se registra una sobredemanda lo que motiva a analizar la apertura de nuevas tiendas. Actualmente, la empresa evalúa abrir más bodegas en Monterrey, Guadalajara, Puebla, Querétaro y hasta seis tiendas más en la Zona Metropolitana del Valle de México, así como en mercados emergentes como Durango, Tuxtla Gutiérrez y Tampico.

“También falta (bodega) en Oaxaca, pero ahí es muy difícil porque siendo una empresa extranjera y en cuanto los maestros se manifiestan van contra las tiendas como SAMs... Entonces dijimos ahí por el momento no”, señaló.

A largo plazo, su plan estratégico proyecta crecimiento en Pachuca, Irapuato, Reynosa, Matamoros, Laredo y Playa del Carmen, zonas donde la expansión urbana y el poder adquisitivo podrían justificar nuevas aperturas en los próximos 10 a 15 años.