Estrategia empresarial y gestión de la cadena de suministros 

“Las tácticas sin estrategia son el ruido antes de la derrota”: Sunt Tzu

La acción táctica ocupa un gran espacio en el quehacer de las organizaciones y es pertinente que así sea, pues es allí, en dichos procesos, donde se brinda la directriz para la operación. Sin lugar a duda, dichas tácticas vienen de planteamientos y esquemas estratégicos, previamente establecidos y consensuados. Pero puede ocurrir que, al fragor de la necesidad de solventar situaciones sobrevenidas, muy comunes hoy día, la empresa intente accionar sin un guion y la improvisación puede aparecer.

Martin Christopher (1999) menciona la necesidad de tener una gestión ágil con flexibilidad garantizada. Chopra y Meindl (2003) plantean, en mi opinión muy acertadamente, que toda administración ha de sustentarse en estrategia, planificación y operación. Por ello la aplicación de la misma no puede ser diferente a la realidad que se verifica en la gestión de la cadena de abastecimiento.

Ante lo mencionado, la expresión de Sun Tzu se refrenda. Cuando se genera un ruido táctico, sin sentido de aplicación u oportunidad de mejora, éste no permite a la organización ubicar y solventar el problema estratégico. Hasta el mejor equipo deportivo de conjunto necesita una estrategia que guíe a la táctica y la operación, para evitar la desviación de la ruta al objetivo y como consecuencia la derrota.

Ahora bien, la gestión de la cadena de suministro es un proceso que tiene que ser flexible y ágil, para que la estrategia corrija la táctica en el momento correcto y no de manera extemporánea. Tomando como referencia el planteamiento de Christopher y la experiencia propia, se presentan siete aspectos que resultan clave para lograr la flexibilidad y agilidad necesarias. 

Sincronizar las actividades a través de información compartida 

La sincronización, per se, es una acción táctica, nos permite hacer una secuencia de actividades para ejecutar el proceso según la estrategia establecida. Pero cada paso debe efectuarse en base a información compartida, diáfana y contemplada – formalmente – en la estrategia. Por ejemplo, productos de alta rotación necesitan conectividad expedita al punto de entrega, una fuente de suministro que accione muy cercano al tiempo real de solicitud y soporte tecnológico robusto y confiable. Todo en momentos sincronizados; primero lo primero, luego lo segundo y así sucesivamente. 

Trabajar (Operar) más inteligentemente o no con más ahínco 

Toda acción táctica debe ejecutarse empleando correctamente los recursos adecuados y disponibles. ¿La intención? Generar valor y no incrementar costos o peor aún, no cumplir con la generación de beneficios al cliente. Un ejemplo, el tiempo de proceso (táctica) tiene que mantener la correlación (estrategia) en el nivel de inventario y la demanda que dirige al proceso de reabastecimiento. Otra visual, también como ejemplo, el nivel histórico de demanda puede ser útil para conocer la tendencia de consumo, pero ello se ha de validar con la estrategia establecida, la cual, puede inducir a cambios en cantidad, canal de distribución, segmento atendido de clientes, entre otros. 

Asociarse con los proveedores clave
para reducir tiempos de entrega 

Existe una enorme oportunidad de creación de valor al conjugar agilidad interna (proceso de compra) con la externa (responsividad del proveedor). La implementación de una relación colaborativa implica que el proveedor conozca las cantidades de consumo (estrategia) y que la liberación de surtido sea acorde con las necesidades operacionales (táctica). Esto incluye a toda la logística interna: almacén, operación, calidad, embarques y administración del inventario. 

Reducir la complejidad procesal 

La complejidad se puede presentar en muchos aspectos de la cadena y la estrategia ha de tomar en cuenta su existencia, en especial, en aspectos de ejecución: tamaño del empaque, listado de componentes, rutas de fabricación, capacidad de almacenamiento, entre otros. De igual forma la complejidad de los procesos soporte (administración) pueden generar un atasco mayúsculo. No se puede obviar el diseño de productos y el enlace de información que representa conocer las tendencias de consumo. La estrategia de mercadeo o ingeniería puede ser muy buena, pero requiere alinearse e integrarse con la táctica. 

Posponer el ensamblaje final del producto
casi hasta el momento de la entrega 

La conversión de los almacenes en centros de adecuación (táctica) para ahorro de espacio y tiempo de respuesta (estrategia) se ha potenciado para hacer a la cadena más ágil y responsiva, es decir, poder acercar la respuesta al requerimiento del cliente lo más posible. La logística de operación se diseña estratégicamente para que el producto o servicio sea un semi – elaborado solo aguardando el requerimiento que los convertirá en terminado. También es importante que se tenga pleno conocimiento que esta operación, denominada en inglés postponement, no siempre será factible de emplear, pero no cabe duda que permite una adecuación flexible de los niveles de inventario y del uso de la capacidad de fabricación o almacenamiento. 

Gestionar por procesos y no solo por funciones 

El aspecto central de todo enlace estrategia – táctica es ejecutar (acción) desde el pensamiento (plan). Para tales efectos, la logística operacional no debe poseer espacios vacíos que deriven en aislamiento entre las actividades del proceso. El establecimiento de un flujo procesal es indispensable para garantizar lo descrito. Por ello, la gestión por procesos es crítica para la cadena completa y la tecnología de información es la herramienta potenciadora de dicha ejecución. 

Emplear métricas de desempeño apropiadas 

No existe duda que la medición del desempeño, refleja el comportamiento de la organización. En el caso de la gestión de la cadena de abastecimiento, el aspecto diferenciador radica en que dichos indicadores se ajusten, con la regularidad necesaria, a la flexibilidad y agilidad que la demanda exige. Por ello, un magnifico incentivo para ser ágil deriva de enlazar los procesos logísticos con métricas de servicio al cliente. No podemos desestimar el hecho, que distintos clientes, requieren indicadores particulares o ajustes en los empleados por segmento o canal de distribución. 

Estos siete elementos, colocados en la mesa de diseño, permiten a la organización y al profesional logístico, elaborar una adecuada hoja de ruta hacia el logro de la responsividad, aspecto cada vez más exigido por el mercado. Un negocio con dicha capacidad no solo se convierte en mucho más ágil, sino que genera la inducción de una mentalidad de tales características en sus integrantes y socios de interés. El poseer una hoja de ruta diáfana, permite a toda organización desarrollar la habilidad de la adaptación y adiciona un activo muy apreciado y necesario en tiempos de disrupción.